關(guān)于我國房地產(chǎn)企業(yè)資金鏈管理的思考

蔡文娟

揚州三盛房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

關(guān)于我國房地產(chǎn)企業(yè)資金鏈管理的思考

蔡文娟

揚州三盛房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

為解決我國城市人們住房難這一問題，我國有關(guān)部門對于天價房價這一問題采取相應(yīng)的措施對其進行調(diào)控，并取得一定的成效，相應(yīng)的，房地產(chǎn)企業(yè)在資金回籠方面就發(fā)生了一定的變化，有些企業(yè)甚至在資金周轉(zhuǎn)方面困難的局面，在國家宏觀調(diào)控的參與下房地產(chǎn)企業(yè)怎樣才能將經(jīng)濟效益最大化呢，筆者認(rèn)為，在房地產(chǎn)開發(fā)前期做好資金管理工作尤為重要。

房地產(chǎn)；企業(yè)資金；管理思考

引言

為了更好的管理企業(yè)集團的閑散資金，提高資金使用效率，在企業(yè)集團中實現(xiàn)資金的集中管理能夠很好的解決這一問題，并且對整個企業(yè)集團的未來發(fā)展有著積極的意義。因為實行資金的集中管理是企業(yè)集團發(fā)展到一定程度后的又一項必要措施。

1 房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問題

1.1 資金管理意識淡薄，資金管理模式落后

在上文我們也有提到，一部分企業(yè)為順應(yīng)經(jīng)濟市場的發(fā)展，也制定了資金管理制度，但是僅僅是制定，并沒有真正將其落實。企業(yè)在對各個部門播放預(yù)算資金是按照相關(guān)的制度，各個部門在對于資金花銷方面，并沒有按照相關(guān)制度進行實施，進而在工程沒有完工的情況下出現(xiàn)資金鏈斷裂的現(xiàn)象。不僅使工程的施工進度受到一定的影響，在一定的程度上使企業(yè)信用度降低，市場競爭力下降。另外，現(xiàn)階段我國大部分企業(yè)為方便管理，除了總公司之外，企業(yè)還在不同的城市設(shè)立分公司，對于資金方面，分公司則是獨立的賬戶，總公司對分公司資金回籠狀況并不了解，進而導(dǎo)致資金過度分散。綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)對于資金的管理意識相對淡薄，對于資金管理的模式相對落后。

1.2 資金管理制度不完善，缺乏有效的預(yù)算管理

我國房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了近二十年的快速發(fā)展期，一些企業(yè)追求規(guī)模粗放式擴張，缺乏精細(xì)化管理意識，工作人員甚至一些高層管理人員對資金管理重視不夠，沒有建立完善的資金管理制度，預(yù)算管理制度不到位，對資金的使用缺乏有力的監(jiān)督和控制，資金使用效率低，導(dǎo)致企業(yè)資金冗余甚至陷入財務(wù)困境。

1.3 資金風(fēng)險管理不足

資金為企業(yè)帶來收益的同時伴隨著相應(yīng)的風(fēng)險，對于高負(fù)債的房企而言，及時發(fā)現(xiàn)并有效處理這些風(fēng)險是資金管理的重要內(nèi)容。但是當(dāng)前部分房企并未建立有效的資金風(fēng)險管理機制，資金的運作缺乏足夠的監(jiān)管，當(dāng)風(fēng)險危及企業(yè)安全時，又不能及時采取應(yīng)對措施，造成企業(yè)經(jīng)濟損失，甚至危及企業(yè)生存。

2 解決房地產(chǎn)企業(yè)資金管理問題的對策

2.1 建立企業(yè)內(nèi)部資金集中管理體系

建立企業(yè)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)與商業(yè)銀行之間的數(shù)據(jù)鏈接串口，充分的利用商業(yè)銀行的資金管理方法和業(yè)務(wù)辦理的便利性，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金的集中管理。其次銀行資金管理技術(shù)在房地產(chǎn)資金管理中運用，能有效的實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)合作之間的資金流動的通暢，打破企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)算的地域性限制，建立信息化資金集中管理體系，實現(xiàn)企業(yè)存款業(yè)務(wù)、貸款業(yè)務(wù)、資金支出全面的信息化服務(wù)。另外要建立一一對應(yīng)的單向委托貸款關(guān)系，企業(yè)員工能通過單向委托貸款條例與企業(yè)建立貸款關(guān)系，業(yè)務(wù)辦理的甲方與乙方只能是企業(yè)員工本人和企業(yè)，不同員工之間以及員工與部門之間不能建立委托貸款關(guān)系。相比集中資金管理，傳統(tǒng)的資金管理手段出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的概率要高的多。因此為了防止風(fēng)險，在做到對內(nèi)部有較強控制的同時還應(yīng)該在操作環(huán)節(jié)方面集中管理和控制資金，達到事情發(fā)生前對審批流程的控制、事情發(fā)生時的實時控制和事情發(fā)生后的緊急應(yīng)急處理控制。

2.2 建立動態(tài)資金管理體系

動態(tài)資金管理體系搭建思路如下：

(1)時間管理：由于影響資金收付時間的源頭為業(yè)務(wù)計劃，所以需要將業(yè)務(wù)計劃轉(zhuǎn)化為資金收支時間。從收入端來說，可以將銷售計劃分解為簽約計劃，進而結(jié)合收款規(guī)律生成回款時點，當(dāng)銷售計劃變動時，系統(tǒng)會自動調(diào)整回款時點；從支出端來說，在合約規(guī)劃確定前，可以將總控計劃關(guān)鍵時間節(jié)點同相關(guān)成本科目對應(yīng)的付款時間相關(guān)聯(lián)，合約規(guī)劃確定后，將合同付款時間節(jié)點直接同相關(guān)成本科目對應(yīng)的付款時間相關(guān)聯(lián)，這樣各項支出均能對應(yīng)成本科目及其付款時點。(2)金額管理：在明確上述項目資金的時點后，需要進一步明確各時點對應(yīng)的金額。從收入端來說，各時點對應(yīng)的金額由收入總額和分配規(guī)則決定。在銷售面積既定的情況下，收入總額由單價決定；而分配規(guī)則取決于回款規(guī)律，回款規(guī)律可通過總結(jié)分析歷史回款數(shù)據(jù)得出，所以通過將單價設(shè)置為變量，將回款規(guī)律在后臺設(shè)置為關(guān)聯(lián)規(guī)則，在單價和銷售計劃變動時，系統(tǒng)會自動調(diào)整各個回款時點的對應(yīng)金額；從支出端來說，各成本科目對應(yīng)的支出總額為動態(tài)成本，按照成本管理經(jīng)驗和合同條款約定，可明確而各個節(jié)點對應(yīng)的付款比例，將其在后臺設(shè)置為關(guān)聯(lián)規(guī)則后，在動態(tài)成本或進度計劃調(diào)整時，各時間節(jié)點對應(yīng)的成本科目金額也會隨之調(diào)整。

2.3 完善資金風(fēng)險防范措施

房地產(chǎn)項目開發(fā)涉及面廣、環(huán)節(jié)眾多，為使資金安全運行，房企要選擇能體現(xiàn)償債能力、現(xiàn)金流量能力、營運能力、盈利能力等的指標(biāo)，構(gòu)建資金風(fēng)險管理指標(biāo)體系，跟蹤監(jiān)控企業(yè)運營中的資金風(fēng)險，盡早識別，及時響應(yīng)。房企應(yīng)定期對資金籌措情況、使用情況進行檢查，一方面通過日常資金報表了解總體情況，另一方面通過專項檢查發(fā)現(xiàn)深層次風(fēng)險。在日常風(fēng)險防范過程中，企業(yè)要注重風(fēng)險防范經(jīng)驗的積累，將本企業(yè)或同行業(yè)其他企業(yè)在發(fā)展中遭遇的風(fēng)險數(shù)據(jù)化，逐步構(gòu)建資金風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，當(dāng)企業(yè)當(dāng)前狀態(tài)與數(shù)據(jù)庫中某一風(fēng)險數(shù)據(jù)接近時，數(shù)據(jù)庫發(fā)出預(yù)警，幫助企業(yè)盡早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險。

結(jié)束語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)資金管理需要管控的因素比較多，我們需要從源頭上找準(zhǔn)關(guān)鍵控制點，通過行業(yè)規(guī)律、工作經(jīng)驗及政策規(guī)定將其轉(zhuǎn)化為資金管理的時間和金額兩個維度，并動態(tài)跟蹤管理，實現(xiàn)資金動態(tài)收付平衡。

[1]王曉麗.我國房地產(chǎn)企業(yè)資金鏈管理研究[D].北京交通大學(xué)，2008.

[2]羅薇.我國房地產(chǎn)企業(yè)資金鏈管理研究[D].南昌大學(xué)，2010.

[3]周琪.關(guān)于我國房地產(chǎn)企業(yè)資金鏈管理的思考[J].時代金融，2015，36：64+69.