民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策探討

邢同茂

山東濰坊華芝堂醫(yī)藥連鎖有限公司

民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策探討

邢同茂

山東濰坊華芝堂醫(yī)藥連鎖有限公司

民營企業(yè)作為我國企業(yè)經(jīng)濟體的重要構(gòu)成，對促進我國經(jīng)濟的繁榮與發(fā)展起著十分重要的作用。人才資源作為民營企業(yè)發(fā)展的動力核心，能否有效開展人力資源管理活動在一定程度上決定著民營企業(yè)的發(fā)展壯大甚或衰敗沒落。如果不能有效改善和規(guī)范人力資源管理，將會嚴重制約民營企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。雖然有部分民營企業(yè)也意識到人力資源管理方面存在的困境，但當前，中國大部分的民營企業(yè)在人力資源管理踐行層面仍然有不少漏洞，束縛了民營企業(yè)的發(fā)展。

民營企業(yè)；人力資源管理；問題；對策

1 、民營企業(yè)中人力資源管理面臨的現(xiàn)狀

1.1 人力資源經(jīng)營理念不明確和人力資源管理觀念模糊

民營企業(yè)領(lǐng)導人對人力資源管理的認知有偏頗，其管理思想不夠開放，不能向部門放權(quán)(職責界定不到位)，對公司內(nèi)任用的親屬無約束力(親屬隨意或有意無意干擾部門職責)。外來員工擔心被不公正信息傷害而違心服從、討好領(lǐng)導人親屬。以親屬關(guān)系影響組織架構(gòu)和規(guī)章制度，導致管理層次和管理程序錯亂。

人力資源是企業(yè)的第一資源，企業(yè)發(fā)展的成敗在一定程度上取決于人力資源管理的踐行效能。但是由于我國當前市場經(jīng)濟發(fā)展還不是很成熟，多數(shù)民營企業(yè)對人力資源重要性的認識還很不到位，把人力資源理解為簡單的人事工作，如招聘、升職、解聘等程序性工作，多數(shù)民營企業(yè)的經(jīng)營理念仍停留在企業(yè)初始階段的個人為中心，以親情為主，管理非制度化，決策非程序化，執(zhí)行非理性化，把人力視作成本而非投資。在許多民營企業(yè)或家族企業(yè)中，存在著很多民營企業(yè)的通病，諸如“我給員工創(chuàng)造了就業(yè)機會”、“外人是不可靠的”、“企業(yè)是我個人的企業(yè)”、“他人要按我的指示辦事”，這些統(tǒng)稱為“民營企業(yè)家的小農(nóng)意識”。多數(shù)民營企業(yè)將有限的資源更多地投入到生產(chǎn)和銷售部門，把這些部門視為企業(yè)發(fā)展的重中之重。這種理念在民營企業(yè)的發(fā)展初期不可避免，而在企業(yè)步入穩(wěn)定成熟期后或市場競爭環(huán)境發(fā)生變化的情況下，人力因素的作用日益重要。

1.2 人力資源管理體制有待完善

部門功能定位模糊。人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中是一個非常重要的部門。民營企業(yè)的人力資源管理包括企業(yè)的人力資源規(guī)劃、招聘與配置、人員培訓與開發(fā)、績效考核、薪酬管理、勞資關(guān)系等一系列職能。但是，現(xiàn)階段我國民營企業(yè)往往會出現(xiàn)人力資源部門功能定位不清現(xiàn)象。現(xiàn)在多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機構(gòu)，意識不到人力資源管理的重要性和長期效應(yīng)，忽視市場發(fā)展及環(huán)境變化對設(shè)置人力資源機構(gòu)的迫切性，加之民營企業(yè)自身管理基礎(chǔ)薄弱，沒有擺脫傳統(tǒng)的重“事”輕“人”的管理模式，在人力資源部門職能權(quán)責方面模糊不清，崗位分工也不明晰。

隨著企業(yè)自身的發(fā)展，多數(shù)民營企業(yè)也嘗試對企業(yè)進行管理模式改造，但是依然擺脫不了家族式企業(yè)管理模式。企業(yè)創(chuàng)始人牢牢掌控著企業(yè)的決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)，由其親屬擔任各個重要職務(wù)，造成企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)不分。但隨著企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，家族式用人及管理體制的弊端就會暴露無遺，如用人唯親，對外人不放心、近親繁殖的用人模式。加之，對企業(yè)發(fā)展的把控程度及自己創(chuàng)業(yè)的控制心理使得企業(yè)所有者害怕管理權(quán)移交他人，造成聘用的有能力的員工得不到應(yīng)有的重用和發(fā)揮，其對企業(yè)的貢獻得不到肯定和重視，勢必會挫傷其勞動的積極性、主動性和創(chuàng)造性。民營企業(yè)靠親情維系起來的管理模式，伴隨企業(yè)的壯大多半會因為產(chǎn)權(quán)不明晰或經(jīng)營管理權(quán)不分等情況引發(fā)內(nèi)部矛盾，最終制約企業(yè)的發(fā)展。

1.3 組織結(jié)構(gòu)模糊

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期由于規(guī)模小、人數(shù)少，企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系建立在員工與企業(yè)老板的信任關(guān)系上(親屬或朋友)，一人多崗，缺乏組織結(jié)構(gòu)的科學設(shè)計和崗位職責的明確，甚至沾沾自喜于一人多能。等企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)內(nèi)部分工細化，老板無法事事親臨親為時，由于慣性使然和觀念滯后，多數(shù)企業(yè)仍習慣于按原來的方式運營，即使搭建了組織結(jié)構(gòu)，部門或崗位之間的權(quán)限劃分也不太明晰。這種情況容易導致員工以老板意愿為中心，而不是以崗位職責為中心，以制度管理來制約。老板重視某件事時，員工群策群力，很快實現(xiàn)目標，老板漠視某件事時，員工都不關(guān)心，很容易推委扯皮，影響工作效果。

1.4 薪酬管理和體系不健全

與用人理念和組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系，多數(shù)民營企業(yè)采用協(xié)議工資制，這種工資制度是在員工入職時，由雙方協(xié)商確定薪酬標準。這種薪酬制度單一、片面，且容易與工作實績脫鉤。部分民營企業(yè)初步引入了薪酬管理和考核體系，但由于所有者和經(jīng)營管理者的素質(zhì)、觀念使然，多數(shù)徒有虛表，無法真正落實；部分考核內(nèi)容與企業(yè)的實際運營不符合，甚至起到阻滯作用。因此要特別注意這部分內(nèi)容的管理工作。

2 、針對人力資源管理問題的策略

2.1 打造“以人為本”的經(jīng)營管理理念，營造企業(yè)文化

以人為本，就是要從管理人過渡到經(jīng)營人。民營企業(yè)領(lǐng)導人應(yīng)有大思維、大視野，而不是小思維、小視野。也不是大思維、小視野。合理放權(quán)，管控親屬，激發(fā)動能。人力資源是新態(tài)勢下企業(yè)核心競爭力的組成元素，民營企業(yè)的進步歸根結(jié)底還是要看人力資源管理工作。民營企業(yè)在人力資源管理中做到以人為本，就是要將職員看成自己人，了解職員的差異性，重視職員的感受；變更傳統(tǒng)的管理人的模式，要從管理人過渡到經(jīng)營人，依照職員自身的特色，讓職員在工作職位上發(fā)光發(fā)熱，做到人盡其用、協(xié)調(diào)配合，如此才能夠激發(fā)職員的工作熱情以及創(chuàng)新能力；將職員與企業(yè)的利益相捆綁，讓職員與企業(yè)榮辱與共，打造團隊旗艦。

2.2 聘請人力資源管理的專才

只有讓民營企業(yè)的人力資源管控人深入掌握企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)程及經(jīng)營模式，了解企業(yè)的重要業(yè)務(wù)渠道，才能把握好企業(yè)的人力資源策劃工作，讓人力資源管理工作與企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略無縫對接，根據(jù)企業(yè)中重要業(yè)務(wù)的需要聘請人才并實施培訓、績效考評以及薪酬管理，等等。要讓民營企業(yè)的人力資源管理體制更為科學和標準化，挖掘人力資源的潛力，使其走向良性發(fā)展軌道。

2.3 制定選拔人才的標準

在聘任人才時要采取科學的模式并依照既定的標準來挑選企業(yè)所需要的職員，不能憑借個人好惡選拔人才或任用親屬，并強化專業(yè)技能的培訓。一般情況下，一名優(yōu)秀的職員帶來的正面影響是極其巨大的，比一部分效能低下的職員對企業(yè)的貢獻要大得多，而外來員工更益于管理。因此，在聘任人才的時候，要選用相異的考察模式。人才聘任完成以后，還應(yīng)針對相異職位制定培訓方案，讓職員能夠盡快上手。培訓的對象不單局限于新晉職員，民營企業(yè)的老職員也應(yīng)定時參與繼續(xù)教育培訓。如此，知識的更新?lián)Q代將有利于人力資源管理工作的開展，也能夠與時俱進；對一部分業(yè)務(wù)技能強的職員還能夠?qū)崟r跨職位、跨專業(yè)的輪崗培訓，讓職員能夠清楚自身的定位，實現(xiàn)自身的價值。

2.4 制定科學的招聘制度

要根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營預算，制定人才招聘計劃，并以招聘職位的特點為依據(jù)篩選最符合條件的人。人事主管與業(yè)務(wù)主管一起研究探討。如果對招聘對象有不同的要求，可以通過不同途徑和方法去選擇合適的人。企業(yè)招聘員工應(yīng)該本著公正公平的態(tài)度去進行，在招聘中也能夠傳播正能量。

2.5 構(gòu)建與本企業(yè)相適應(yīng)的績效考核體系

制定科學的激勵機制，績效考核關(guān)系到員工的方方面面，與薪酬、獎金、晉升等一系列因素息息相關(guān)。因此，其方法是否科學，會使其它環(huán)節(jié)的成效受到影響。從職務(wù)的技術(shù)性以及經(jīng)驗、貢獻等維度構(gòu)建績效考核機制是極其重要的。第一，目標考核。考察目標對象是否很好地完成工作任務(wù)，以及他們在完成時的表現(xiàn)，并根據(jù)他們的表現(xiàn)進行合理獎懲；第二，民主考核。建立升遷、升薪機制，鞭策落后。主管和員工應(yīng)該能夠互相評價，對優(yōu)秀員工給予一定獎勵。要注重物質(zhì)與精神獎勵并行，提高員工薪酬和福利水平。同時，應(yīng)重視員工情感激勵，形成多元化激勵制度，培養(yǎng)其歸屬感，讓員工以身在企業(yè)而自豪。

3 、結(jié)語

綜上所述，民營企業(yè)的發(fā)展進步與人力資源管理息息相關(guān)，人力資源管理的水準能夠折射出民營企業(yè)的整體管理水準。民營企業(yè)的快速發(fā)展為國民經(jīng)濟的發(fā)展做出的貢獻是有目共睹的，因此加強人力資源管理，制定符合民營企業(yè)的人力資源管理對策尤為重要。充分發(fā)揮民營企業(yè)在我國社會經(jīng)濟建設(shè)中的重要作用，就一定要結(jié)合目前我國民營企業(yè)的特點，積極采取各種有效的策略來改變?nèi)肆Y源管理水平普遍低效的現(xiàn)狀，從而為我國民營企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。

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