電網企業人力資源精益管理策略探析

1.魯亞楠 2.魏茂欽 3.于 洋 4.劉漢卿

1.國網山東省電力公司沂水縣供電公司 2.4.國網山東省電力公司臨沂供電公司3.國網山東省電力公司郯城縣供電公司

電網企業人力資源精益管理策略探析

1.魯亞楠 2.魏茂欽 3.于 洋 4.劉漢卿

1.國網山東省電力公司沂水縣供電公司 2.4.國網山東省電力公司臨沂供電公司3.國網山東省電力公司郯城縣供電公司

伴隨電力體制改革的不斷深入，電網建設規模的日益擴大，電網投資主體與市場日益多元化，電網管理模式與管理技術逐漸先進化。這一系列改變給國家電網企業人力資源管理及其發展帶來了新的機遇與挑戰。基于此，本文對國家電網企業人力資源發展環境進行了一定分析，并給出了一些電網企業人力資源管理與發展的有效策略。

電網企業；人力資源；精益管理

1 國家電網企業人力資源發展環境

1.1 外部環境

國家電網企業人力資源管理的外部環境主要指社會環境和法律環境。現階段，我國社會勞動力市場呈現出供過于求的狀況，勞動力剩余，但高精尖人才卻十分缺少，尤其是專業技術類人才。同時，電力產業整體發展步伐加快，電網改擴建項目逐漸增多，使得電網企業對高端技術人才需求逐漸增加，需求的增加進一步加劇了勞動力市場供求不平衡矛盾，普通勞動力過剩，電網核心技術人才、管理型人才、創新型人才短缺。近兩年，我國實施穩步增長政策，放緩經濟增長速率，在一定程度上緩和了人才供需矛盾，但社會勞動力市場整體供求情況并為得到大的改變。這樣的社會環境，這樣的勞動力供求市場，無疑對國家電網企業人力資源管理與發展起著制約性作用，導致電網企業長期招不到高精尖人才。

1.2 內部環境

內部環境主要指國家電網企業內部，重點體現在戰略層面與發展要求上。國家電網企業發展戰略的制定與實施要求建立與之相適應的人力資源管理模式。進入新時代的電網企業迎來了集團化的經營形式，形成了權責清晰對等、協同高效的管理模式，促使電網企業必須對人力資源管理模式進行改革和調整，加快人力資源由傳統單一分散管理形式向戰略性管理模式的轉型。隨著新設備、新技術、新方法與新理念在電網建設中的不斷融入，國家電網建設進入了高速發展階段，但多層級的組織形式與長長的管理鏈條限制了企業運營效率的提升與集團化運作的進一步深入，因而電網發展要求企業積極改革勞動組織形式，加快人力資源管理的專業化、集約化建設，為電網企業人力資源管理與發展營造良好內部環境。

2 電網企業人力資源精益管理策略探析

2.1 電網企業組織的精益化

近年來，精益化管理已成為電網企業對組織結構進行有效調整的重要手段，電網企業堅持以人為本的原則，建立靈活性較高的免疫系統，致使精益化管理在人力資源中的應用更加趨近于人性化，將人力資源的潛能和功能充分發揮出來，以此來提高工作的效率，該點比較適用于扁平化組織結構。扁平化組織管理結構模式主要借鑒優秀電網企業的管理模式，并結合自身企業的發展歷程，逐步將組織機構管理模式進行集中、統一。橫向結構管理模式能夠有效避免員工職能的交叉或重疊，以此來保證部門設置的合理性；縱向管理結構模式有利于減少管理的層次和職能科室的設置。通過ERP建設，將流程管理作為主線，再造管理和業務流程，以此來保證企業組織結構的精簡性，從而提高其工作效率。

2.2 崗位管理的精益化

一直以來，崗位的冗余問題在一定程度上直接限制了人力資源的平衡，因此，解決該類問題是實現人力資源精益管理的基礎。①改變員工的工作觀念，針對所有崗位開展崗位評價和崗位職責說明的工作，并對定員的管理工作進行強化。對定員進行集約化管理，在確定生產規模、設備和崗位設置等條件的前提下，應統一相關的管理標準，確保各個部門不存在缺崗、空崗及冗員的現象，并根據相關的工作要求配備適宜的工作人員，以此來保證組織配備的合理性，從而實現勞動結構的有效優化。另外，可對定員的增長和工作人員數量進行嚴格控制，根據企業的實際情況，對員工進行適當調整；②建立科學合理的崗位管理體系，將企業人力資源部門的職能充分利用起來，對員工工作進行規范和等級劃分，并將工資進行合理分級；③合理調整薪酬水平，將每位員工的崗位職責進行明確，并加強各個部門的交流和溝通，以此來維持勞動者權益和電網企業之間的平衡關系；④針對即將退休的員工，應及時對崗位進行調整，實現人才和組織的價值，創建區域合一的管理模式，對區域進行集中管理。可合并區域相似的班組，優化和規范現有崗位，將分散作業轉變為集中作業，充分發揮人才集中的優勢，從而降低人力成本。

2.3 工資管理的精益化

改善工人工資的激勵辦法，達到減人增效的目的。通過科學合理的方法對企業的定員人數進行評估，并根據評估結果來確定員工的工資金額和獎金，以此來保證年度內實現減人不減資、增人不增資。對于一些按照相關要求達標的部門可實行獎勵，以此來鼓勵且部門自覺進行減員，控制用工。對員工的工資機制進行完善，通過效益和效率來實現個人及部門工資水平的提高，積極監督各個部門結構精益化的應用情況，提高員工的工作效率。另外，支持老區輸送工作人員至新的項目，并在定員范圍內進行減員，并享有工資留用的政策，對工資結構進行優化，以此來增加員工的固定工資比重，從而加強員工對崗位的重視度。可停發部分效益獎，并將其中一部分用于提高員工崗位的工資系數上，從而提升員工崗位工資在全部工資中所占的比例，另一部分主要用于企業潛在效率的挖掘，滿足員工對工資水平的相關期望，以此來提高員工工作的積極性。

結束語

經過長期不斷的改革與調整，目前國家電網企業人力資源管理已得到了一定幅度的提升和發展，但與電網建設進程和電網企業發展戰略之間仍存在一段差距，需要國家電網企業繼續不斷努力。所以，國家電網企業應貫徹以人為本原則，采取有效策略改進人力資源管理，推動人力資源長足發展，順應時代發展趨勢，為我國電網企業的更好更快發展提供強有力保障。

[1] 周文超.智能電網背景下的電力企業人力資源精益化管理[J].企業改革與管理，2015(17)：83～84.

[2] 周雪梅.電網企業人力資源精益管理策略探析[J].國家電網，2008 (5)：54～55.