淺析平衡計分卡在績效管理中的應用

徐慶峰

遼陽石油化纖公司億方工業公司

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淺析平衡計分卡在績效管理中的應用

徐慶峰

遼陽石油化纖公司億方工業公司

摘 要：本文就平衡計分卡引用過程中的不足進行探討，以促進企業水平的提高和企業績效管理為目標，提出一系列合理化建議。

關鍵詞：平衡計分卡；績效管理

隨著經濟環境變化，企業競爭逐步加劇。為贏得競爭優勢，企業必須建立高效的績效考評系統﹑積極開拓國外市場﹑競爭方式由單一轉變為多樣。20世紀90年代以來，對杜邦分析系統﹑經濟增加值（EVA）等財務指標評價的批評聲音越來越高，評價指標的單一及計算的復雜使得引進更多評價指標成為必然。

1平衡計分卡的基本概念

平衡計分卡（BSC）是一種綜合業績評價體系，從財務﹑客戶﹑內部運營﹑學習與成長四個角度將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。它能使高層管理者迅速準確地考察企業績效，促進企業戰略的高效執行。它打破了傳統的以財務指標衡量績效的方法，在工業時代財務指標可發揮一定作用，但在如今高度開放的市場經濟時期，它的局限性逐漸顯露，這使得BSC的引進成為必然。

2問題

2.1衡量指標過多，權重難分配

BSC從財務﹑客戶﹑內部運營﹑學習和創新角度衡量企業績效，其衡量幅度較大﹑內容較全面，但指標過多過分散會影響評價效果。在四個指標中，無法根據重要程度確定衡量權重，籠統呈上四份評價報告仍會令管理者無法準確了解企業真實績效，也有可能會誤導管理者。而四項指標權重分配需要諸多企業經多年探索得出，無法獲取一個標準的計算規則。財務指標的計算還可遵循公式，但其他指標卻難以收集和核算，實施難度較大。而且不同企業的經營情況有異，處于不同經營環境，戰略設置不同，一種衡量比例不一定適合所有企業，這種方式具有一定局限性，在運用時仍需要管理者仔細斟酌，本質上并沒有提高企業運營效率。

2.2不同指標可能會產生沖突

從不同角度出發運用不同指標衡量績效，傾向于單個指標的效益最大化，不同衡量標準難免會發生沖突。譬如，企業追求財務上獲得成功，注重各項財務績效測評指標，追求利潤最大化和追求企業財務效益的提升，但從顧客角度來看，要令顧客滿意，提高顧客忠誠度，企業必須放棄一定利益，花費一定時間﹑資金﹑人力讓顧客滿意所提供的產品及服務，保證顧客盈利能力，這便與財務指標沖突，令管理者無法抉擇。指標沖突時，企業需要時間精力來衡量選擇的主要指標，放棄其他方面的利益。此時，不同部門會以自身利益為重，忽視其他部門甚至整體利益，導致盲目樂觀，做出錯誤決策。注重單個指標會導致缺乏對企業整體指標的正確評價，損害整體利益。

2.3未反映競爭對手因素

在當今市場經濟環境下，企業欲生存發展，在行業占有一席之地，就必須做到知己知彼。而BSC指標僅限于對本企業的評價，對企業熟悉固然利于企業戰略目標的選擇，但在不知對手真實情況下做出的系列決策是盲目的。在BSC未反映對手指標﹑僅了解自身的情況下，忽視競爭者的行為會使企業處于隔絕狀態，無法了解對手經營現狀及經營規劃，在一定程度上會影響企業的競爭戰略，阻礙企業取得競爭優勢。從另一方面來看，BSC也會成為企業的一大短板。

3對策

3.1選擇性使用平衡計分卡

由于對平衡計分卡的理解不夠深入，許多企業陷入了盲目引用的誤區，需要對企業進行衡量時便跟風引入，忽視平衡計分卡的實施前提，造成事倍功半的負面效果。BSC是對企業績效的衡量，使用時應注重“對癥下藥”，避免陷入盲目引用的誤區。不同部門的使用，首要關注指標也不同，在衡量時要選擇最具代表性﹑與部門聯系最緊密的指標。如銷售部門，對部門員工績效考評主要指標便是業務量及顧客的滿意度，以顧客維度為主，其他維度為輔，對積極有效吸引及保留目標顧客并提供優質服務，努力提升顧客滿意度的員工應給予一定獎勵，激勵員工提升業績。使用BSC一定要注重效率，合理分配各項指標，避免盲目引進導致考評重心偏轉，組織戰略頻繁轉變，使平衡計分卡失效。

3.2促進利益相關者之間的平衡

在市場經濟條件下，各利益主體是合作關系，既包括企業的不同部門，又包括企業內部與外部群體。無論采用何種戰略，都必須兼顧各主體的利益。就內部而言，不同指標難免會有沖突，各部門也會積極尋求促進本部門利益最大化的方式謀發展，但這往往以損害其他部門利益為代價，危害了企業整體發展。此時便需要充分發揮平衡計分卡的積極作用，對各指標進行深入細致的核算與評價，以企業整體利益為主，局部利益為輔。注重內部業務指標，以合作互惠為原則促進各部門間的信任與支持，在互助的基礎下共同實現目標，這是一個投入與獲取的過程，各利益相關者應遵循契約原則，明確各部門應該做出的貢獻，企業應建立業績計量系統去評價這種契約關系，并促進對各方的監控。也可將報酬與績效測評聯系，為做出利益讓步的部門給予相應的補償及肯定。

3.3運用指標沖破企業視角

平衡計分卡旨在衡量本企業績效，對于引進不久的中國企業而言，無法全面把握其內涵，更不能實現改進與突破，這導致企業眼界漸趨狹窄。企業必須在熟知內部運營的基礎上增強對整個行業及競爭者的了解，這是不能輕易實現的，此時便需要尋求突破局限的方法。外部衡量與內部衡量的平衡是突破的重點，這并不局限于顧客，也包括各類競爭者。在運用定量指標與定性指標實現對企業績效考評﹑結合長短期發展需要確定戰略目標的基礎上，還須加深對整個行業發展方向的了解。企業應實時關注競爭者的發展情況，充分利用一切資源，收集對手各項信息，關注其年度報告及各類報表，運用平衡計分卡做出基礎評定，充分利用各項指標分類核算對手各方面績效，關注其中的問題，相應地調整改進自身的發展規劃，以實現趕超。

4總結

平衡計分卡從理論研究到推廣應用，表現出獨特的優越性。它在企業績效評價和戰略指導方面的作用不可忽視。導入平衡計分卡的前提是管理者的支持，對大規模企業尤其是垂直體制企業而言，上下級之間信息不對稱，高層管理者難以及時準確了解企業運營，對基層員工的衡量缺乏全面性，基于企業發展的需要管理者會全力支持。導入前需注重管理制度的建設與信息系統的建設，達到預期目標。導入時應分階段有條理地進行，與企業實際相結合：審視企業內外部資源，建立資源管控體系；建立對戰略目標的共識﹑挑選及設計量度；界定衡量結構；建立對于戰略目標的共識；挑選及設計量度；最后制定實施計劃。在引用時應針對其不足加以改進整合，實現組織單元與員工的協調，最大限度發揮其協同效應，促進企業績效的管理，實現企業戰略目標。

參考文獻：

［1］于泳弘，陳依萍.平衡計分卡導入與實施［M］.北京：電子工業出版社，2007：158-172.

［2］王化成.高級財務管理學［M］.北京：中國人民大學出版社，2011：208-236.