第四講 創新人才管理

文/李壽生

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第四講 創新人才管理

文/李壽生

人才是創新的核心，也是創新的根本。世界上任何一個創新活動，無論是重大顛覆式創新，還是微小的持續式改進，都離不開人的努力。企業人才的管理，重點在于創新環境的培育、創新人才的選拔使用和創新人才的培養三個方面。

一、企業創新環境的培育

（一）環境是可以改變人的行為的

案例11：爆米花非理性進食的試驗

2000年某個周六下午，在美國芝加哥市郊一家電影院，即將上映一部驚險動作片《危險人物》（Payback）。入場時，工作人員遞給每一位入場者一杯汽水和一桶免費的爆米花，同時請他們在電影結束后留一會兒，回答幾個有關的問題。這批觀眾渾然不知，他們正在完成康奈爾大學一項非理性進食行為的研究對象。

觀眾拿到的爆米花是經過精心設計的：它的味道十分不好吃。爆米花爆好后放了整整五天，不但不新鮮，咬起來還會吱吱作響。有位觀眾后來抱怨說，爆米花嚼起來就像是裹著花生米的泡沫朔料；還有的觀眾忘了爆米花是免費送的，甚至要求電影院退錢。

觀眾們都不知道，他們一部分拿的是中桶，另一部分拿的是大桶。因為每位觀眾人手一桶，所以不會出現多人分吃一桶的情形。研究人員想要探討一個簡單的問題：拿到大桶爆米花的觀眾是不是會吃得比較多呢？

兩種爆米花分量都很足，觀眾不可能把自己的那一桶全部吃完。研究人員在電影開始前和結束后偷偷稱了每桶爆米花的重量，從而精確地得到每位觀眾吃掉了多少爆米花。實驗結果相當令人吃驚：拿大桶的觀眾比拿中桶的觀眾多吃了53%。多吃的爆米花可以折合成173卡路里熱量，也相當于從桶里抓了差不多21把。

康奈爾大學主持這項研究的布賴恩．萬辛克教授在《瞎吃》（Mindless Eating）一書中，是這樣描述這一實驗結果的：“我們還進行過其它爆米花實驗，無論實驗細節怎么調整，結果始終都不變。不管電影院選在賓夕法尼亞州、伊利諾伊州還是艾奧瓦州，也不管放映的電影是那種類型，所有爆米花實驗都得出了一樣的結論——食物容器越大，觀眾的進食量也越大。就是這樣。”

公共衛生專家十分看重這個實驗結果。因為有些人是理性進食者，吃得不多；有些人是非理性進食者，吃了又吃，還有些人似乎在挑戰人類胃部的物理局限。他們大聲呼吁：我們必須讓這幫人養成健康的飲食習慣！我們必須想辦法讓這幫人認識到暴飲暴食的危害！

但康奈爾大學實驗小組解決這個問題的辦法十分簡單：不用顧慮對方是否能夠理解，也不用關心他們的態度怎樣，只要拿小一點兒的桶來裝爆米花問題就解決了！

這個實驗告訴了我們一個真理：用簡單的改變（縮小容器規格）來實現很難的改變（扭轉他人的觀念），其實是件易如反掌的事情。我們生活的經驗和實踐也反復告訴我們：有些看似人的問題，實際則是環境的問題。人可以改變環境，環境同樣也可以改變人。環境是可以改變人們行為習慣的。創新的環境，對于激勵人們創新的熱情、戰勝創新的困難、推動創新的堅持、構筑創新的群體和合力，同樣是一件十分重要、十分關鍵的前提條件。

（二）要創造寬松自由的創新空間。

目前我國的科技研發人員總數高達360萬，位居世界第一。美國不到我國的一半，日本、俄羅斯各有80萬。我國科技人才總量很多，但領軍人才、尖子人才稀缺，世界級大師更是匱乏。我國世界一流科學家僅有100多人，占世界的4.1%，美國占42%。我國的教育體制培養了一批“考試天才”，但發明和創新人才嚴重不足。科技創新成果的嚴重不足，迫使我們的企業必須盡快創造出有利于創新成果涌現的寬松自由的技術創新空間。

我國企業技術人員、特別是一些骨干技術人員最大的苦惱就是公共管理工作占用了他們太多的時間，不少技術人員形容他們的工作現狀是：“不是在開會，就是在開會的路上”。他們幾乎沒有時間從事本應該花大氣力、花大工夫的技術研究工作。這種工作職責的錯位、工作時間的浪費是導致企業技術創新成果較少的重要原因。下決心減少企業技術人員的行政管理工作，精簡企業技術人員不必要的會議，使他們能夠全心全意地從事專業技術工作，是改變當前企業技術創新工作落后局面的一條捷徑。只有專心孜孜，才有可能把工作做好，才有可能出工作業績。

“靜默駕駛艙原則”是企業改善創新環境必須要提倡和遵守的一個原則。“靜默駕駛艙原則”，這是長期以來，世界航空業始終堅持的一個慣例。由于大多數空難發生在最忙亂、也最需要緊密配合的起降階段，因此航空業強制實行了“靜默駕駛艙原則”。不論什么時候，也不管是起飛還是著陸，只要飛機高度低于10000英尺，駕駛艙內就禁止任何與飛行無關的談話。飛機距離地面11000英尺時，駕駛艙成員可以天南地北地侃足球，聊孩子，談論討厭的乘客，但在9500英尺時就絕對不行。

要給企業技術創新“自由”、“聯想”的空間。在企業發展戰略準確定位的前提下，具體的技術創新應鼓勵技術人員大膽“聯想”，給予充分的“自由”空間。

（三）要有允許失誤、寬容失敗的環境。

2002年我曾率團組到日本考察化工新材料的技術研發現狀和經驗，考察結束后，幾位中央企業負責技術管理的領導給我講：“中國高端化工新材料的技術研發與日本相比，至少有10年的差距。”我在與他們的交談中就問：“央企資產、規模、人才都是一流的，為什么創新的差距這么大呢？”央企領導回答我：“你曾是國資委的領導，這個問題的答案你應該更清楚。”在交流中，他們給了我幾個認識一致的答案。第一個重要原因是如果我不搞創新，我的薪酬一分也不會少，日子還會過得十分清靜。如果我搞了創新，結果是成功的，國資委可能會表揚一下我，但如果是失敗了，我的日子可就慘了。什么“這小子想出風頭”、“本事不大，野心不小”、“國家幾百萬資金就讓這小子給糟蹋了”等等，在這樣的環境下有誰愿意擔當創新的風險，有誰愿意承當創新的犧牲者呢？因為誰都知道創新、特別是原始創新成功的概率是很低的，失敗多于成功，如果沒有寬容失誤、允許失敗的環境，就會讓許多人放棄創新的勇氣，實質上就等于扼殺了創新。第二個重要原因是任何一個創新都需要一個過程，都需要一定的時間，但我在這個崗位上能工作多長時間我不知道，也許明天一紙調令我就要離開，誰也不會花氣力去干自己看不到結果的事情。從我和央企領導的交談中，從大家的工作實際中，可能都會體會到環境對推動創新工作的極端重要性。

在美國大學中獲得諾貝爾獎最多的不是哈佛大學、麻省理工學院也不是芝加哥大學、斯坦福大學，而是普林斯頓大學。為什么普林斯頓大學能夠獲得的諾貝爾獎最多呢？因為普林斯頓大學有一個十分寬松、自由的研究環境，在這樣的環境里，師生們可以自由探討、可以奇思妙想、甚至可以寬容有性格、有個性、有怪癖的人，對于這些人，普林斯頓大學也能給他們一個合理的發展空間。普林斯頓大學寬容被人稱為“幽靈”的納什教授、后來獲得諾貝爾經濟學獎的傳奇故事，一直成為普林斯頓大學教學、研究令人羨慕環境的一段廣為流傳的佳話。

案例12：納什教授和普林斯頓大學寬容的環境

納什1928年生于美國西弗吉尼亞州的一個富裕家庭，父親是受過良好教育的電子工程師，母親是一位出色的拉丁語教師。納什從小就性格孤僻，他寧愿鉆在書堆里，也不愿出去和同齡的孩子玩耍。納什小時候學習成績并不好，但數學天分從小就十分突出。小學老師常常向他的家長抱怨納什的數學有問題，因為他常常使用一些奇特的解題方法。到了中學，這種情況更加頻繁了，老師在黑板上演算了整個黑板的習題，納什只用簡單的幾步就能解出答案。中學畢業后，納什進入了匹茲堡的卡耐基技術學院化學工程系。1948年，大學三年級的納什同時被哈佛、普林斯頓、芝加哥和密執安大學錄取，在這幾所大學中普林斯頓大學表現出了更大的熱情。當納什還在猶豫不決的選擇時，普林斯頓大學數學系主任萊夫謝茨立即給納什寫了一封信，決定給納什一份1150美元的獎學金。

當時的普林斯頓大學已經成為全世界的數學中心，愛因斯坦等世界級大師都云集在普林斯頓。在普林斯頓自由的學術空氣里，納什如魚得水，他21歲博士畢業，不到30歲就已經聞名遐邇。1958年，納什因其在數學領域的優異成績而被美國《財富》雜志評為新一代數學家中最杰出的人物。

納什最重要的理論貢獻就是現在廣泛出現在經濟學教科書上的“納什均衡”。而“納什均衡”最著名的一個例子就是大家都很熟悉的“囚徒困境”：一個案子的兩個嫌疑犯被分開審訊，警官分別告訴兩個囚犯，如果兩人均不招供，將各判刑一年；如果你招供，而對方不招供，則你將判刑三個月，而對方將被判刑十年；如果兩人均招供，將均被判刑五年。于是，兩人同時陷入招供還是不招供的兩難境地。兩個囚徒都按照符合自己利益的選擇——坦白招供，原本對雙方都有利的策略不招供從而均被判刑一年的結果就不會出現。這樣兩人都選擇坦白的策略以及均被判刑五年的結局被稱為“納什均衡”，也叫“非合作均衡”。“納什均衡”是他21歲時的博士畢業論文，也奠定了數十年后他獲得諾貝爾經濟學獎的基礎。

那時的納什“就像天神一樣英俊”，1.85米的個子，77公斤的體重，手指修長、優雅，雙手柔軟、漂亮，還要一張英國貴族的容貌。他的才華和個人魅力吸引了一個漂亮的女生——名叫艾西莉亞，她是當時麻省理工學院物理系僅有的兩名女生之一。1957年他們結婚了。之后漫長的歲月證明，他們倆的結合也許是納什一生中比獲得諾貝爾獎更重要的事情。

納什從小就是一個不善于為人處世、性格孤獨的人，喜歡獨往獨來，喜歡解決折磨人的數學問題，被人稱為“孤獨的天才”。他有著天才們常有的驕傲、不合群、自我中心的毛病，他的同輩人基本上都認為他不可理喻，對他的評價是：“孤僻、傲慢、無情、幽靈一般古怪，沉醉于自己的隱秘世界，根本不能理解別人操心的世俗事務。”

1958年，就在納什事業和愛情雙雙得意，艾西莉亞驚喜發現自己已經懷孕時，納什卻出現了各種各樣稀奇古怪的行為：他擔心被征兵入伍而毀了自己的數學創造力，他夢想成立一個世界政府，他認為《紐約時報》上每一個字母都含著神秘的意義，而只有他才能讀懂其中的寓意。他認為世界上的一切都可以用一個數學公式表達。他給聯合國寫信，跑到華盛頓給每個國家的大使館投遞信件，要求各國使館支持他成立世界政府的想法。他迷上了法語，甚至要用法語寫數學論文，他認為語言與數學有神秘的關聯……

終于，納什被送進了精神病醫院。在他們的孩子出生后，由于艾西莉亞無法忍受納什帶來的精神痛苦和陰影下的生活，他們離婚了。但艾西莉亞并沒有放棄納什，離婚以后，艾西莉亞再也沒有結婚，她依靠自己作為電腦程序員的微薄收入和親友的接濟，繼續照料納什和他們唯一的兒子。在艾西莉亞的堅持下，普林斯頓大學同意留下了納什教授。艾西莉亞認為，“如果一個人行為古怪，在別的地方會被人當作瘋子，而在普林斯頓的這個廣納天才的地方，人們會充滿愛心地對待一個曾經的天才。”

于是，在上世紀70和80年代，普林斯頓大學的學生和老師總能在校園里看到一個非常奇怪、消瘦和沉默的男人在徘徊，他穿著紫色的拖鞋，偶爾還在教室的黑板上寫下數學命理的論題。他們稱他為“幽靈”，他們知道這個“幽靈”是一個數學天才，只是突然發瘋了。普林斯頓大學給了納什教授難以想象的關懷和寬容，如果有人敢以不禮貌的態度抱怨納什教授的話，他立刻就會受到警告：“你這輩子都不可能成為像他那樣杰出的數學家。”

正當納什教授本人處于夢境一般的精神狀態時，他的學術影響卻越來越大，在70年代和80年代的經濟學課本、進化生物學論文、政治學專著、和數學期刊的各個領域中，他的名字已經成為經濟學和數學的一個名詞，如“納什均衡”、“納什談判解”、“納什程序”、“德喬治—納什結果”、“納什嵌入”和“納什破裂”等。大部分運用過納什博弈理論的年輕數學家和經濟學家都根據他的論文發表的時間，想當然地以為他已經去世。即使一些人知道納什還活著，但由于他特殊的病癥和狀態，也把納什當成一個行將朽木的廢人。

有人說，站在金字塔尖上的科學家都有一個異常孤獨的大腦，納什發瘋是因為他太孤獨了。但是，納什在發瘋之后卻并不孤獨，他的妻子、朋友和同事們都沒有拋棄他，而是不遺余力地幫助他、挽救他，試圖把他拉出疾病的深淵。就連精神病院的精神病專家也表示：“為了國家利益，必須竭盡所能將納什教授復原為那個富有創造精神的人。”

在妻子、朋友和同事們的不離不棄的關懷和愛護下，經過20多年的艱難曲折，納什教授奇跡般地從瘋癲中蘇醒，從病態中逐漸康復。他的蘇醒似乎是為了迎接他生命中的一件大事：接受諾貝爾經濟學獎。當1994年瑞典國王宣布年度諾貝爾經濟學獎的獲得者是約翰?納什時，數學圈里許多人驚嘆的是：原來納什教授還活著！對于普林斯頓大學為納什教授做的一切，納什教授在清醒后表示：“我在這里得到庇護，因此沒有變得無家可歸。”

據說，納什教授獲獎后要發表獲獎感言，不少人擔心納什教授能否正常表現和正常表達。在諾貝爾獎授獎那樣莊重的儀式上、以及隆重的雞尾酒晚宴和舞會上，人們都提心吊膽、屏住呼吸，不知道納什會有什么樣的表現。出乎所有人的意料，納什教授的發言十分精彩，表現也還算不錯。他在發言中講到：“從統計學看來，沒有任何一個已經66歲的數學家或科學家能夠通過持續的研究工作，在他或她以前的成就基礎上更進一步。但是，我仍然繼續努力嘗試。由于出現了長達25年部分不真實的思維，相當于提供了某種假期，我的情況可能并不符合常規。因此，我希望通過目前的研究成果或以后出現的任何新鮮想法，取得一些更有價值的成果。”

2001年，經過幾十年的風風雨雨和艱難困苦，艾西莉亞與納什教授復婚了。事實上，在納什教授得病及治療的過程中，艾西莉亞在心靈上從來都沒有離開過納什。這個偉大的女性用一生與命運進行博弈，她終于取得了勝利。而納什，也在得與失的博弈中取得了均衡。

普林斯頓大學充滿愛心的惜才、愛才以及寬容的環境，確實令人感動和讓人深思。從中我們不應該學到點什么嗎？

（四）要盡快建立合理的創新回報機制。

社會主義的分配原則是“按勞分配”，但在分配實踐中我們并沒有真正實行“按勞分配”。分配的錯位，不僅嚴重挫傷了勞動者的積極性，而且還導致了許多社會不公。目前在我國企業的分配方式中，特別是在實體經濟的分配方式中，有“按資分配”的、有“按年分配”的、有“按件分配”的、還有“按膽分配”的、按“大鍋飯分配”也很普遍，但真正“按勞分配”的并不多。在科研企業中、在創新研發中，讓科研人員得到合理的回報，真正實現“按勞取酬”更是一件亟待解決的大事。能否真正實現“按勞分配”原則，不僅關系著社會主義制度優越性的體現，而且也關系著對勞動價值尊重的體現。

激勵不足是我國企業當前技術創新的主要障礙。美國哈佛大學曾對激勵問題進行過專門研究，研究認為，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮20%～30%，如果有了合理的激勵，一個人的能力則能發揮80%～90%。盡管在科研開發、技術創新中，有許多勞動很難用價值來量化，但分配與創新勞動價值嚴重背離的現象，必須要在全面深化經濟體制改革的實踐中加以解決。強化創新激勵，加快形成具有中國特色的創新激勵機制是提升企業創新能力的當務之急。現在不少企業、不少科研院所都在積極探索“按創新成果、創新效益提成分配”或者“按技術成果加入股權、期權分配”等方式改進分配改革，都是在“按勞分配”原則下很有價值的改革探索。實踐告訴我們，只有真正實行“按勞分配”的原則，建立公開透明的強激勵機制，才能創造持久的、穩定的創新環境，才能從根本上調動和保護好企業廣大科技人員和員工技術創新的積極性。

案例13：三聚環保公司用期權激勵營造創新環境

北京三聚環保新材料股份有限公司是1997年才成立的一家高新技術企業，公司的核心業務是為基礎能源工業的產品清潔化、產品質量提升及生產過程的環境友好提供產品和技術服務，主要從事脫硫凈化劑、脫硫催化劑、特種催化材料及催化劑等產品的研發、生產、銷售、技術咨詢服務等，是中國深圳證券交易所創業板的上市公司。

目前，公司員工還不到1000人，但都是高技術研發型人才。公司成立不到20年，營業額從1998年的30萬元，增加到2014年的30.1億元，凈利潤從1998年的5萬元增加到2014年的4.1億元，利潤年均遞增75% 。公司從起步開始，就鮮明地提出了“以技術創新為先導，以管理創新為保障，以服務客戶為宗旨”的經營理念，精心營造激勵創新的工作氛圍，建立了獨具特色的技術創新體系，推出了一大批有影響力的技術創新成果，現已成為國家高新技術企業、中關村“十百千工程”重點培育企業、中關村科技園區創新型成長企業等一系列榮耀稱號的“明星企業”。“三聚”商標于2009年被評為北京市著名商標。

就是這樣一個人數不多的小型企業，短短幾年間就形成了多層次、立體式的技術研發布局，建設了北京、沈陽、福州三個各具特色的研發中心，集中開展脫硫凈化材料、脫硫凈化工藝、脫硫裝備、加氫催化劑、化肥催化劑等方面的研究開發工作。北京研發中心側重工程技術開發研究；沈陽研發中心側重材料合成、放大工藝研究；福州研發中心側重催化凈化機理、前沿技術、工藝裝備開發研究；三個研發中心，形成了信息共享、特色鮮明、優勢互補、加速轉化的相互支撐配套的專業研發體系。

就是這樣一個十分年輕的企業，短短幾年間就推出了一大批在行業具有重大影響力、具有國際領先水平的技術創新成果。比如，漿態床濕法脫硫系列技術。這項技術采用鐵系脫硫材料，利用傳統濕法脫硫工藝，低成本實現氣體物料的脫硫凈化。這項技術具有適用性廣、脫硫效率高、設備投資少、運行成本低、無廢液污染等優點。這項技術已分別在焦爐氣、沼氣、煤制氣等行業進行了濕法脫硫試驗裝置建設并取得了相應的工業試驗數據。他們依托漿態床濕法脫硫技術，對河南鶴壁某石化企業、內蒙古烏海某焦化企業等進行技術許可，形成技術許可收入近億元。又比如，干法脫硫技術。他們開發了高硫容、可循環、高精度的鐵系脫硫材料，大幅度提升了產品硫容及精度，實現了脫硫材料的創新。這項技術已通過技術鑒定，該產品已實現廣泛應用并獲得用戶認可。他們開發的干法脫硫劑硫容達到60%，是目前已知硫容最高的脫硫劑產品。再比如，加氫脫硫系列技術。他們開發了系列加氫脫硫劑，針對焦爐氣進行系統凈化脫硫，形成了23項專利。這項技術在河南平頂山京寶新奧LNG項目、山西國新正泰LNG項目、內蒙古三聚家景LNG項目、河北唐山永順LNG項目、貴州黔桂天能LNG項目、河北唐鋼氣體灤縣LNG項目等項目的廣泛使用，在焦爐氣制LNG行業占據了80%的市場份額，帶動了公司業績的大幅提升。公司到目前為止，已有9項產品和技術獲省部級科技成果鑒定驗收；6項獲省部級科技進步獎和科技創新獎；2項產品被國家科技部認定為“國家重點新產品”與“國家科技成果重點推廣計劃項目”。目前公司已經申請專利278項；已獲得授權129項，其中發明專利109項。

就是這樣一個充滿體制、機制活力的企業，短短幾年就大膽探索建立起了將內部創新能力和外部創新資源疊加的新模式。2012年三聚公司與福大化肥催化劑國家工程研究中心共同出資建立了福建三聚福大化肥催化劑國家工程研究中心有限公司，集中優勢力量研發并推廣新型化肥催化劑，加快了科技成果轉化的步伐。同時，他們還同福州大學建立了戰略合作關系，共同進行化肥催化劑開發及工業應用的產學研項目合作；與清華大學熱能工程系簽訂了戰略合作協議，共同進行脫硫機理研究工作；與中科院大連化物所開展戰略合作，將合成氣制合成油、合成氣一步法生產乙醇技術在相關煤化工企業進行技術推廣；還與中石化撫順石化研究院就油品深加工催化劑開展長期合作。公司內部同外部創新資源的有效合作，極大地提升了公司的創新能力和科研成果轉化的速度。

為什么這樣一個人數不多、規模不大、建廠時間不長的企業，在技術創新上能夠迸發出如此巨大的能量？關鍵是公司具有一套規范化的股權激勵制度和機制，這套制度和機制激發出了公司員工極大的創新熱情和持續動力。2013年9月，公司依據《公司法》、《證券法》、《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》、《股權激勵有關事項備忘錄1、2、3號》、等相關法律、法規和規范性文件，制定并實施了“三聚環保股票期權激勵計劃（草案）”，該計劃規定：“授予股票期權數量為1020萬股，占當前公司股本總額的2.02%。激勵對象包括公司董事（不含獨立董事）、高級管理人員、核心業務（技術）骨干共計50人。行權條件是，第一個行權期，以2012年凈利潤為基數，2013年凈利潤增長率不低于30%，以2012年凈利潤為基數，2014年凈利潤增長率不低于69%；第二個行權期，以2012年凈利潤為基數，2015年凈利潤增長率不低于119.7%”。這一計劃的實施，極大地調動了廣大員工，特別是核心業務骨干的創新激情，通過股票期權的方式，不僅給創新者提供了一個看得見、摸得著的“按勞分配”的激勵，而且也給股東帶來了長期、高效、持續的回報。三聚環保新材料股份有限公司實行股票期權激勵的實踐，再一次告訴我們，只有在創新活動中真正實行“按勞分配”的原則，才能夠營造企業持久的創新激勵環境，才能夠極大地調動廣大員工，特別是核心業務骨干持久的創新激情。沒有“按勞分配”的原則，就不可能營造持久創新的環境，也不可能帶來具有國際先進水平的創新成果，更不可能體現出社會主義制度的巨大優越性。

二、要用好企業各類創新人才

任何一個企業，無論是大型企業還是小型企業，要想成為一個創新型企業，就必須營造一個人人都是創新者的環境，把企業的每一個員工都植入創新的DNA。，充分調動每一位員工的創新熱情和創新活力。同時還要用好企業各方面、各類型的創新型人才，充分發揮好每一位員工、每一位技術人員創新的積極性。讓每一位員工都能釋放出他們創新的潛能，讓每一位員工都能建立起他們創新的自信，這是檢驗一個企業是不是創新型企業的唯一標尺。

（一）選好、用好技術領軍人才。

中國有句古話：“千軍易得，一將難求”。中國為什么缺少具有全球競爭力的企業？為什么缺少全球知名品牌？一個重要原因，就是缺少全球、全行業頂尖的技術領軍人才。技術領軍人才是企業創新發展的骨干，許多關鍵技術的突破、許多高端產品的創意，都離不開技術領軍人才。用好企業技術領軍人才是企業走向技術高端、超越競爭對手的關鍵。

用好技術領軍人才首先必須要發現和選好領軍人才。

企業人才濟濟，尤其是大型企業更是強手如林。但技術領軍人才并不是隨處可見、隨手可得的，領軍人才是有著更高要求和更高標準的人才。如何在眾多的技術人才中發現和選好技術領軍人才也不是一件容易的事情。我們現在的用人體制、現在的領導方式，是很難發現一個好的技術領軍人才的。麥肯錫用人標準和人才選用方法給了我一個很大的啟發。

案例14：麥肯錫招聘選用人才的獨特方法

麥肯錫是世界一流的咨詢公司，每年都有近千人的世界一流名校畢業生到邁肯錫應征工作，但麥肯錫每年只能招收200左右的人，如何在這批精英中選取這200左右的人呢？麥肯錫有著十分獨特的招聘手段。

首先，每位應聘者都需要接受大約5位考官的面試，這些考官大多都是麥肯錫的高級主管。他們對應聘者面試考核主要側重于三個方面：

一是應聘者是否具備領導能力和創新能力。譬如在學習期間是否擔任過領導職務，班長？組長？或獨立組織完成過重大活動？創辦過什么組織？你領導的群體有多大？你是如何組織的？曾遇到過什么樣的困難？你有什么與別人不同的嘗試和做法。有什么樣的體會和經驗，有什么樣的業績等等，通過這些考察應聘者的領導組織才能和創新探索能力。

二是應聘者是否具有較高的總結分析能力。通過不同的問題和方式，考察應聘者對紛繁復雜、雜亂無章事件的概括綜合能力，以及對一件微不足道小事的分析判斷能力。這是對每一個應聘者未來工作能力和潛質的一種考驗。

三是應聘者應對考官的應變能力。主考官和應聘者是一對博弈的對象，在這種場合主考官往往會提出一些十分棘手的問題，讓你沒有足夠的時間考慮，這對應聘者的頭腦靈活度、隨機應變能力是一個十分現實的考驗。

在通過以上三個重點考核后，面試考官就會根據應聘者的表現，以◎○×三個等級來評分，五位考官中，只要有一位考官給了◎，應聘者就被“絕對錄取”，即使其他四個考官都給了×，也無所謂。如果五位考官全都給了○，公司也不會錄取。因為公司需要的不是普通人才，而是領導型人才和創新型人才，普通人才比比皆是。要與其他企業的競爭贏在起跑線上，就必須擁有更優秀的領導人才和更敢于創新的人才。假如我們用人的思路不打開、用人的方法不改變，就很難出現“不拘一格降人才”的局面。很好的技術領軍人才被埋沒也是一件很正常的事情了！

用好技術領軍人才的優勢和強項。任何一個人都不可能是一個全才，尤其是在當今科技高度發達的今天。“尺有所短、寸有所長”這是一個永恒的真理。創新型人才往往是優點很突出，缺點也很突出的人，甚至有些人性格還會有些怪異的人。發現并用好技術領軍人才的優勢和強項，不僅是企業家的責任，而且還是企業家的水平。用好一個人的優勢和強項，不僅可以激發一個人的正能量，而且還可以增強一個人的自信心。有人給我講：“要整一個人，根本用不著調整他、處理他，只要天天用他的短處，他自己就會自動呆不下去了。”不會寫文章的人，你天天讓他給領導寫講話稿；人際關系很差的人，你天天讓他去協調人際關系；不善于做貿易的人，你天天讓他到市場上去給別人討價還價……。這樣用人，幾天就把他搞得心灰意懶，不用領導調整，他自己就可能主動要求調走。所以，用人所長，是發揮人才作用，調動人才正能量的關鍵。領導的責任，就是用好他的長處，避開他的短處，讓他的優勢和強項發揮得淋漓盡致。

用好技術領軍人才必須給予領軍人才充分的信任和自由。信任是用好的前體，自由是用好的保證。在企業創新活動中，有許多創新充滿了風險、充滿了曲折，如果沒有基本的信任，沒有基本的自由，也許不少帶有希望的創意會胎死腹中，不少帶有創意的實驗會被捆住手腳。從用好技術領軍人才的角度來講，基本的信任和自由就是對創新人才的最大支持。

（二）用好工人技術人才。

中國人喜歡購買德國、日本的商品，是因為德國、日本商品的質量過硬、完美。誰花錢買東西都愿意買物美價廉的東西，都愿意買一見鐘情、愛不釋手的商品。為什么德國、日本的商品有這么大的市場競爭力呢？但凡到德國和日本考察過人，都會有一個共同的結論：那就是德國、日本產品生產線上的工人技術過硬、工藝要求嚴格。對制造業來講，生產線上工人的技術對產品的質量是至關重要的。

最近，我看到瑞士機械手表業重新振興的一個研究報告，得到很多啟示。其中很重要的一條就是瑞士手表業歷來都十分重視技術工匠的作用，瑞士手表的質量和瑞士手表業的創新和振興完全得益于技術工匠的技術水平。

案例15：瑞士手表依靠技術工匠重振雄風的啟示

瑞士制表業是整個歐洲精湛工程技術的縮影。瑞士鐘表匠和手表匠將這一行業推向了世界的鼎盛時期，這個鼎盛時期主宰了全球機械表市場長達兩個世紀之久。瑞士制表業的發展史實際上也是制表匠的個人發展史，這些制表匠將手表制造工藝、技術創新和眾多商業技能緊密結合從而形成了一個優勢產業，如果沒有這一大批從法國和被迫從歐洲其他國家遷來的能工巧匠，瑞士制表業很可能就不存在。比如在瑞士制表史上最重要的人物之一亞伯拉罕—路易．布勒蓋，他15歲時就被繼父送到凡爾賽學習鐘表制作。學徒期滿后，他留在了巴黎，并在鐘表一條街上開設了一家名為“寶璣”的工作坊。當其他人都忙于生產更加精準的海上計時器時，布勒蓋發現了一個完全不同的市場，他為貴族甚至皇家不斷供應設計新穎、功能獨特的鐘表。這些表有的帶有日歷，有的裝有能提示時間的鐘鈴。與競爭對手不同的是，他更加注重鐘表的外觀，不論是擺鐘還是懷表，他都會刻上自己的簽名。他向來對自己產品的內在運行原理守口如瓶，因此他的產品始終籠罩著一層神秘的面紗。當時能幸運帶上這種表的人，都這樣感嘆道：“佩戴一款精美的寶璣表，你就會覺得自己擁有了這位天才的智慧。”在瑞士鐘表業中最廣為人知的名字應該屬歐米茄了，1848年，路易．勃蘭特作為手表批發商在拉紹德封創立了這家公司，當時他只有23歲，他同他的兒子一起將這個公司培育成瑞士最大的鐘表制造公司。歐米茄手表始終以精準計時、精美工藝而著稱，特別是在體育賽事中作為計時工具而廣受贊譽。1969年宇航員尼爾．阿姆斯特朗和埃德溫．巴茲．奧爾德林都佩戴歐米茄超霸表登上月球，為歐米茄表作了一個超具影響力的大廣告，歐米茄成為世界上第一家產品登上月球的鐘表制造商。在20世紀中國，如果有誰帶一塊表殼上印有“瑞士制造”4個字的歐米茄手表，將會獲得許多羨慕的眼光。

但在20世紀60年代，隨著全球電子石英機芯新技術的成熟與應用，瑞士手表業仿佛一夜之間就跌入谷底，電子新技術不僅使產品精度更高，而且還大大降低了生產成本和產品價格。面對電子手表的強大沖擊，瑞士機械手表的市場需求量急劇下降。一段時間，這個擁有9萬從業者的產業，失業人數就超過6萬，幾乎徹底摧毀了瑞士最重要的出口來源，也沉重打擊了瑞士制表業的引以自豪的驕傲。為了力挽狂瀾、為了挽救瑞士的制表業，瑞士制表商冷靜地分析機械手表與電子手表的差距：一個重要的差距就是機械手表笨、厚，電子手表輕、薄。能不能生產出同電子表相媲美的輕、薄型機械手表呢？瑞士人用一種不符合瑞士人辦事風格的方式，生產出了表身只有2毫米厚的機械表。面對電子表的巨大挑戰，瑞士人又在想，我們能不能生產出比電子表更有優勢的機械表呢？電子表怕水，機械表就有防水的優勢。1926年勞力士手表的工程師威斯多夫成功地設計出來了一種完全防塵、防水的表殼。他是根據在用餐時點了牡蠣，可他怎么也撬不開，他用牡蠣給他的聯想，設計出了發條和外殼連接處的密封方法，他將這種方法命名為“蠔式”密封結構。為了推銷這款手表，威斯多夫在櫥窗里放了一塊裝有手表的魚缸，魚兒在其周圍游動時，手表也跟著滴答作響。1927年，當他聽到英國一個速記員梅賽德斯．格萊策打算成為首位橫渡英吉利海峽的女士時，他又為她佩戴上了勞力士“蠔式”表。在海里游了15小時并到達多佛后，格萊策的手表仍然精準。當天英國倫敦的《每日郵報》整個頭版都用來刊登格萊策這位女性橫渡英吉利海峽的壯舉，當然還有她佩戴的勞力士手表。把這項技術發揮到極致更能凸顯機械表的優勢。當然，瑞士人還通過市場調查得出了一個重要發現，就是隨著電子表成本、價格的越來越低，電子表也來越成為普通人身份的象征。

抓住機會的瑞士人，通過艱難的企業重組，通過精明的資金運作，還通過嚴格保密下的大膽技術創新，1982年瑞士推出了一款名為斯沃琪的新產品。這個新產品的誕生，被瑞士視為鐘表業重生的開端，斯沃琪也成為席卷全球并挽救瑞士鐘表業的開山之作。1984年，斯沃琪入選《吉尼斯世界紀錄》，所創紀錄是安裝在德國法蘭克福德國商業銀行辦公大樓上的高530英尺、重13噸的巨型手表。到1985年，斯沃琪已經生產了1000萬只，1988年上升至5000萬只。在其銷售的鼎盛時期，斯沃琪表迷能排好幾小時隊，甚至通宵達旦等待購買新推出的產品。1991年斯沃琪又推出一款創新產品，是一款斯沃琪自動上鏈機械表，表的背面是透明的，消費者可以看到運轉中的機械部件，這種創新在當時被廣泛效仿，連一些昂貴的表也不例外。

幾乎沒有人能夠預測到這場20世紀80年代機械表重返高端市場的巨變，瑞士表的復蘇完全來自于制表人的技術堅持和工藝質量的堅守。2008年瑞士出口手表就達2600萬只，出口額達到180億瑞士法郎，成為僅次于制藥和機械的第三大出口行業。同年，中國的手表出口量為5.5億只，但中國手表的平均價格約2瑞士法郎，而瑞士手表的平均價格約600法郎。在世界奢侈品市場中，瑞士就生產了430萬只高端手表，占瑞士制表業的70%，而價格高于1000法郎的高端手表有95%都來自瑞士。

（三）充分發揮企業家的組織管理作用。

企業家是企業的領導者、組織者和創造者，一個企業能否成為創新型企業，關鍵要看企業家的素質和能力。企業是生產要素的組織者。生產要素（包括資本、勞動力、資源、技術等）是進行生產的前體條件，沒有生產要素的存在，生產就無法進行。但生產要素要變成現實的生產力，首先必須把它們按一定的結構組織起來。這種生產組織是企業家的基本職能。而生產組織的效率，則是企業家的水平。企業家作為生產要素的組織者，也是資源最佳配置的追求者，更是企業創新的第一推動著。中國民間有一句名言，就是大家都很熟悉的：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，這句話也充分體現了企業家在企業創新中的極端重要性。任何一個創新型企業出現，都是由于有一個創新型企業家的掌舵。如果沒有斯蒂夫.喬布斯，就不可能有蘋果公司；如果沒有李健熙，也就不會有三星公司。企業家在企業創新中的作用是顯而易見的，也是不容置疑的！

一個優秀的企業家在企業創新過程中，至少要發揮四個方面的作用：

一是創新機遇的發現者。恩格斯曾經講過：“社會一旦有了技術上的需求，比幾所大學更能推進技術進步。”企業創新的機遇，大都來自市場的需求。任何一個創新機遇的發現，都是需要非凡的市場洞察力和敏銳的市場眼光。市場需求是客觀存在的，但卻并不是每一個人都能發現的。只有創新機遇的敏銳發現者，才有可能做到“超前一步、高人一籌”的競爭主動。

案例16：日本汽車依靠戰略眼光超前把握的發展機遇

在上個世紀70年代美國和日本的汽車競爭中，日本汽車公司對美國汽車市場的敏銳洞察力和市場機遇的超前把握，使美國汽車公司付出了極大代價。有人講整個20世紀，就是美國的世紀。但20世紀的汽車業，卻不完全是美國的汽車業。雖然這個車輪子上的國家把2“C”（Car、Computer）看做是20世紀美國文明的兩大標志，但在60年代之后，美國汽車三劍客（通用汽車公司、福特汽車公司、克萊斯勒汽車公司）卻遭到日本汽車三劍客（豐田汽車公司、本田汽車公司、日產汽車公司）的突然襲擊，美國汽車公司為他們的僵化戰略付出了慘重的代價。

1970年，一名叫邁斯基的參議員，向美國議會提交了一份“限制汽車廢氣污染”的議案，1970年底美國議會通過了這個議案，這就是著名的“邁斯基法案”。該法案宣布：美國市場歡迎節能汽車！苦于無法在美國市場立足的日本汽車公司，敏銳地看到了調整產品結構、生產節能汽車的市場機遇。本田公司以最快的速度開發了CUCC引擎（復合渦流調速燃燒）的車型，豐田公司則開發出稀薄燃燒控制體系的新型引擎，在引擎階段即有可防止污染的功能。美國汽車公司是如何反應的呢？他們根本沒有調整產品結構，依然堅持他們的大型豪華車型戰略，并不斷抱怨美國政府：法案加重了汽車業的沉重負擔。克萊斯勒公司公開宣稱：還沒有弄清楚生產代價的時候，就盲目聽信國家沙文主義的安排，非常愚蠢！僵化戰略反應的結果是：美國汽車公司的倉庫開始積壓產品，經銷商面臨巨大的市場壓力。克萊斯勒公司庫房里積壓了3個月的汽車產量。但美國汽車公司仍然十分自信，態度頑固，繼續生產大型豪華汽車。

緊接著，美國汽車業又遭遇到了始料不及的中東石油危機。1973年石油輸出國組織（OPEC）為抗議美國在中東戰爭中支持以色列，宣布對美國石油禁運。美國頓時一片驚慌，油價陡然上漲3倍，民眾開始搶購成品油，政府被迫實行油品定量配給政策。即便在這種嚴峻的形勢下，通用、福特、克萊斯勒公司還不把問題看在眼里，他們堅信問題馬上就會解決：“阿拉伯人坐在油桶上，試圖來懲罰美國人，這根本不可能！”但是，市場并不這么看，民眾開始購買節能車，以每英里消耗多少加侖汽油來選擇購買車型。通用、福特和克萊斯勒公司的“大型豪華車戰略”開始遭受打擊，在石油禁運的5個月里，銷售量下降了35%以上，創1958年經濟衰退以來最新的下跌記錄。由于產品庫存不斷增加，通用汽車公司臨時關閉了22個裝配廠中的13個，4個沖壓廠中的3個。克萊斯勒公司則關閉了4個海外生產基地。于此相對比，日本汽車公司正在享受敏銳把握市場需求變化、迅速制定小型車戰略、開拓市場創新機遇帶來的豐碩成果。

德魯克先生曾經長期深入研究過通用汽車公司，他同樣認為通用汽車公司在20時間70年代的僵化戰略付出的代價是沉重的。在20世紀初，通用汽車公司就認為美國的汽車市場在價值上是同質的，由特別穩定的收入集團所分割。根據這個市場結論，頻繁地或大幅度地改變車型是不科學的。通用汽車公司的答案是：長期大規模生產統一的市場車型。但進入70年代后，它的那套關于市場和生產的理論發生了很大的變化，大市場被分割成極不穩定的細分市場，收入只是消費者做出購車決定的眾多因素中的一個。同時“精益型”制造創造了一種小規模生產的經濟學。它使得“短期多變”的車型比“長期統一”的車型成本更低、利潤則更高。通用汽車公司由于沒有及時跳出“僵化戰略”的束縛，付出了大約300億美元損失的巨大代價。

二是創新戰略的制定者。戰略是對未來的選擇，戰略對于企業發展的重要性是不言而喻的。一個成功的企業，首先得益于一個成功的戰略。一個成功的戰略，需要一個富于遠見的戰略制定者。成功的企業家，必須承擔起關乎企業未來的戰略制定任務。

在我國市場經濟發展的歷程中，企業發展戰略的重要性得到越來越多的重視，我國企業戰略管理的水平也越來越高。目前，在我國企業的戰略管理中，包括創新戰略的管理中有三個突出的薄弱環節急需得到改善和加強。（1）戰略的差異化。當前，我國企業戰略雷同是戰略管理的一大通病。你會干的我也會干，你不會干的我也不會干，產品同質化，產業同類化，產能嚴重過剩，這就是我國工業企業發展的一個現狀。走出產能過剩的困局，必須要靠企業家的智慧，從戰略上闖出一條差異化的新路子。戰略上的差異化，這是戰略創新的起點。特別是要下功夫在產品功能、產品技術、企業經營模式上的走出一條差異化的新路。戰略性新興產業可以走差異化新路，傳統產業同樣也可以走差異化新路，走出一條傳統產業不傳統發展的新路子。西安交通大學計算機系畢業的90后大學生，從跨國公司舒適的工作崗位上下海自己創業，在北京創辦了“西少爺肉夾饃”公司，他們就是想闖出一條傳統產品不傳統發展的新路子，希望在互聯網時代，利用互聯網技術，開創一種全新的經營模式，把傳統的肉夾饃改造成走向世界的中國快餐。2014年是“西少爺肉夾饃”公司成立的第二年，營業額即可達到近2億元人民幣，2015年他們的營業計劃就達5億元人民幣。實踐告訴我們，企業的競爭力來自于差異化戰略，企業的市場前景來自于差異化戰略，企業的盈利能力同樣也來自于差異化戰略。（2）技術的高端化。一個成功的差異化戰略，往往都是市場新需求和某種新技術解決方案的有機融合。高端化技術，往往是新產品、新功能、新競爭優勢的核心支撐。根據市場需求，采取各種途徑，尋求具有生命力的新技術，是企業家實施創新戰略的核心能力。新技術不可能都是你自己、或者依靠企業自己的力量獨立開發出來的，合作開發，購買技術，也是企業技術創新的重要途徑和手段。特別是當一種新技術還處在“幼苗時期”，你就能發現它的前景和前途，加以支持、深入合作，這就是你的戰略眼光。（3）要學會善于并敢于放棄。有些企業喜歡多元化戰略，認為“東方不亮西方亮”是一種安全穩妥的經營戰略。我們在實踐中也可以看到，并不是所有多元化戰略都是成功的，有些多元化戰略往往還會拖累企業滑向失敗的深淵。在誘惑太多的時代，學會放棄也許是一種更精明的智慧。巨人集團董事長史玉柱曾經講過一段發人深省的話：“對現在的經濟形勢來講，創業最大的挑戰不是能不能發現和把握機遇，而是能不能抵制誘惑。中國現在的機會實在是太多了，機會都會找上門，所有失敗的創業都有一個共同的特點，就是沒有抵擋住誘惑，就是戰線過長，最后才出了問題。”美國著名的戰略管理大師邁克爾.波特也講過：“偉大戰略家的成功之處往往在于他知道應該放棄什么”。

三是創新資源的組織者。任何一個企業的資源都是有限的，把有限的資源利用好，用較少的資源投入取得較大的產出效果，同樣是每一個企業家的責任。資源組織的水平，不僅直接關系到企業差異化戰略的質量，而且還直接關系到企業低成本戰略的效益。在資源的組織上，要集中發揮好兩個方面的組織才能：（1）用人的組織才能。企業家的天職就是人的領導者。在企業所有的有限人、財、物資源中，第一位的就是要用好人。因為人是所有資源中唯一的能動資源，能動資源具有創造出更大資源價值的力量。一個優秀的企業家不僅要有很高的智商，而且還要有很高的情商。他要用好企業中每一個人的熱情、才干和能力，他要把企業中的每一個人都配置在最能發揮其專長的工作崗位上，讓人盡其才，才盡其用。既要把那些創新人才擺在關鍵的技術崗位上，讓他們有用武之地；又不要讓那些碌碌無為之輩把持重要得工作崗位；既要充分發揮那些有德有才人的本領，又要使那些優點突出、缺點也很突出人得到合理使用；特別是應該知道那些有特殊才能、有特殊潛能人的情況，當他需要這些人為他服務時就能立刻找到這些人。（2）全要素使用效率的組織才能。企業在市場競爭中，最核心的競爭是經濟效率和經濟效益的競爭。而在經濟效率和經濟效益的競爭中，企業生產成本和全員勞動生產率是最核心的兩個指標。企業生產成本和全員勞動生產率有都是和全要素生產效率密不可分的重要內容，因此全要素生產效率是企業家組織才能的一個重要體現。

四是創新責任的擔當者。大家都知道，企業創新需要承擔巨大的風險，企業要有允許失誤、寬容失敗的環境。只要企業家有這種胸懷和品格，企業才會有這樣的環境。但僅有這一點還是不夠的，企業家不僅要有承擔失誤、失敗的勇氣，還應該有盡可能減少和防范失誤、失敗的辦法。任何一個企業的創新，都應該把失誤、失敗控制在能夠承受的范圍之內。也就是講，優秀的企業家必須要有風險管理的意識和風險管理的能力。在企業創新風險管理中，除了要遵循一般的工作程序外，還需要突出強調“一個原則”和“一個方法”。

“一個原則”就是創新管理必須要樹立起“不確定原則”。格林斯潘有一句名言：“世界上唯一確定的事情就是不確定”。實踐告訴我們，具有最大成功可能性的創新，同時也具有最大失敗的可能性。有些幾近完美的創新，唯一的瑕疵就是它的結果是失敗的。這個失敗并不是因為創新的錯誤，恰恰是這個偉大的創新遇上了糟糕的運氣。在管理學上，這就叫戰略的悖論。戰略悖論要求我們對“不確定性”要有足夠的認識。

“一個方法”就是創新管理的柔性管理方法。戰略悖論要求對“不確定性”管理要有新思維，對于難以預測和管理的“不確定性”，只有采取戰略管理的“靈活性”。有些跨國公司的創新柔性管理是由兩大基本要素構成的：基于情景的動態規劃和實物期權。情景動態規劃使公司認真對待未來的不確定性，而實物期權將使人們認真對待收益和損失，把創新風險損失控制在可承受的范圍之內。必然存在的不確定性和戰略柔性管理，可以從整體上提高我們創新管理的水平。要控制好創新管理的風險，我們必須要同時尋找到“深思熟慮的”和“應急的”管理形成過程，最終在一個無法預測的環境中做出正確的創新規劃和創新選擇。

三、要加快培養企業創新人才

在不創新就等待失敗的今天，任何一個企業都會深刻感受到加快培養創新人才的壓力和緊迫感。不少企業家都在抱怨：我們公司缺少人才或者沒有人才，其實對每一個企業來講，人才的來源無非是兩條途徑：一條是從外面招攬引進，甚至可以不計成本從世界各地招攬引進一流人才；另一條是下功夫從企業內部培養，這是一條靠得住、成本低、見效快的最現實的途徑。其實，只要你解放思想，放開眼界，人才就在你眼前，關鍵要看你怎樣培養、怎樣使用？在人才培養方面，光抱怨是沒有用處的。從廣義上看，企業的員工人人都是創新者，每一個人身上都有創新的DNA，每一個人都可以成為成功的創新者，關鍵要看你是如何培養他們的創新能力，如何激發他們的創新激情，如何挖掘他們創新潛力的。企業創新型人才的培養不僅關系著企業的今天，而且關系著企業的明天和更長遠的將來。有遠見的企業家，對企業人才的培養必須要舍得投入、舍得下功夫、還要有長遠的眼光和扎實的措施，用培訓來提高員工創新的能力，用組織來調動員工創新的熱情，用實踐來建設創新的團隊，用激勵來培育創新型人才。

（一）加快培養創新發現能力。

美國哈佛大學商學院著名教授克萊頓．克里斯坦森等在他們的最新著作《創新者的基因》中，通過8年創新企業的深入調研，總結歸納出了創新者的4項發現技能，這4項發現技能分別是：發問、觀察、交際和實驗，這4項發現技能被稱為創新者的基因。為什么創新者必須要具備這4項創新基因呢？因為創新者的背后一般都具有兩大驅動力：一是他們都想積極地改變現狀；二是他們常常會巧妙地冒險，以改變現狀。喬布斯想要“在宇宙間留一點兒響聲”，谷歌創始人拉里．佩奇說，他是來“改變世界”的。這些創新者都沒有陷入一個常見的認知誤區——現狀偏見。有現狀偏見的人傾向于固守現狀而不是改變。大多數人都會簡單地接受現狀，都認同“東西沒壞就不要修”這句話，但是卻沒有人質疑東西是否真的“沒壞”。而創新者則恰恰相反，在他們看來很多東西都“壞了”，而他們想要“修補”。他們在實踐中還發現，創新企業家（包括自己本身也是CEO的企業家）花在發現活動（發問、觀察、交際和實驗）上的時間比沒有創新紀錄的CEO多50%。也就是說，他們每周至少要多花一天的時間用于發現活動。因為他們知道，要想實現改變世界的夢想，就必須花大量時間去發現如何改變世界。有了創新的勇氣，他們就會積極地尋找改變世界的機會，就必須訓練自己聯系性思維的能力，并且更為頻繁地發問、觀察、交際和實驗。由于創新者終其一生都在運用發現技能，他們逐漸養成了發現的習慣，而“發現”也成了他們的行為特色。因此，培養員工創新發現技能是一件十分重要的基礎性訓練，創新能力并不完全是天賦的稟能，也不僅僅是一個認知技能。恰恰相反，創新能力是一種行為技能，而這種技能是能夠學習提高的。有了這些技能，你就能催生自己和他人的創新想法了。因此，只有創新發現技能大大提升，創新發現自信大大增強，創新發現渴望大大普及，企業創新環境和創新成果才有可能夠成為現實。

（二）加快培養破壞性創新團隊。

在企業創新實踐中，我們都知道僅僅只有創新發現團隊是遠遠不夠的，還必須要有創新實現團隊。如果一個企業沒有創新實現團隊，再好的創新發現也無法轉化為創新成果。對于一個創新企業來講，發現團隊和實現團隊都是企業創新發展缺一不可的兩個團隊。

美國哈佛大學商學院克萊頓．克里斯坦森教授團隊在對全球最為創新的公司研究中發現，創新公司都奉行四個基本宗旨，這四個宗旨不僅僅掛在口頭上，更是體現在實踐行動上。這四個基本宗旨：一是創新是所有人的職責，而不僅僅是研發人員的職責。他們研究發現，最創新公司榜上的創始人CEO花在發現行為上的時間要比一般公司的CEO高出50%。創新型CEO都知道創新不會從天而降，而是需要大量時間來醞釀。為了實現“創新是所有人的職責”這一宗旨，谷歌公司制定了一條20%規則，鼓勵員工每天花20%的時間為自己鐘愛的項目工作。此外，公司還形成了一個內部創新想法分享論壇，可以用來接受來自全公司的各種想法和建議，這也形成了內部協作機制。谷歌其他員工知道他人的想法后，也許會投入20%的時間中的一部分用于幫助醞釀這個想法。谷歌公司許多極為成功的項目都是源自20%項目。近年來，約有一半谷歌推出的新產品是源自20%項目。這條20%項目規則向員工表明，管理層相信每個人都有創新能力，每個人都可以成為創新者；二是破壞性創新是我們公司創新組合的一部分。除了鼓勵所有員工花時間用于創新發現任務以外，極為創新的公司還會將更大比例的人力和資金用于創新項目。當然，大多數企業投入研發都是為了產出新產品和新服務。然而，超過90%的創新項目都是“衍生品”。設計破壞性創新項目的公司會憑借突破性的技術，提高獨一無二的價值產品，從而打開一個全新的市場。索尼的隨身聽是一個破壞性產品，因為它通過提供一種更為便攜式的音樂設備，打開了一個全新的市場。蘋果的iPod和iTunes也邁出了類似的一步，取得了市場的突破。超過95%的iPod購買者從來沒有用過蘋果電腦，蘋果開拓的是一個全新的市場。iPhone也是一個破壞性產品，這不僅僅是因為它使用的技術與眾不同，更因為它的產品架構與眾不同（只有一個按鈕，加上觸屏），同時還因為它推出了“APP Store”，使得iPhone的功能遠遠多于普通手機。亞馬遜的Kindle電子閱讀器和云計算服務也打開了全新的市場，同樣屬于破壞性創新。要想知道一個公司是否追求破壞性創新，只需要問這樣一個問題：你的創新項目有百分之幾是投入到破壞性創新上的？如果這個比例很小，小于5%，那么這家公司就不大可能屬于一家創新型公司。如果這個比例大于或等于25%，那么就可以說這家公司的做法符合喬布斯“要有更遠大的志向”的標準，他們在積極地追求更具破壞性的創新；三是調動組建得當的小型項目團隊。每個新產品或服務的創新想法形成之后，都需要一個工具將其投入市場。在最為創新的公司中，這一工具就是小型項目團隊。精明的領導人知道，要使員工具有創新的權利，方法就是將員工組建成目標遠大的小型工作單元，讓每個人的成績和團隊的成績都有目共睹。亞馬遜有一個“兩個比薩團隊”的原則，意思就是研發團隊要小到吃飯只需要兩個比薩（即6～10人）。谷歌的工程師研發團隊一般也只有3～6人，他們的說法是：“我們努力縮小團隊的規模，過大的團隊生產力不高。”在這樣的組織原則下，谷歌內部就形成了權賦得當、靈活機動的組織局面，許多小團隊同時開展數百個創新項目，他們自己稱之為“百花齊放”。有了這么多的小型開發項目，谷歌創造出如此之多的新產品就不足為奇了。在實踐中，創新公司體會到：創新項目越激進，項目團隊就需要更為自主和多樣化。四是“巧妙”冒險、追求創新。大多數公司都不會將破壞性創新列為優先的戰略任務，因為衍生項目能夠更有效地運用現有的力量。衍生項目不僅風險小，而且更容易成功，所以大多數公司在資源分配上更容易向衍生項目傾斜。為了抵制這種保守的資源分配傾向，極為創新公司大多會采取第四條宗旨：“巧妙”冒險，追求創新。對于創新者和創新型公司來講，犯錯誤只是商業經營的預期成本而已。IDEO公司就有一個口號是“早失敗早成功”，正是在這一口號的指引下，公司成為世界領先的創新設計公司。這句口號在公司內部隨處可見，提醒員工如果他們沒有失敗，就不會有創新。當然，任何一家創新公司的努力絕不是為了失敗，只是這些公司知道，創新是難免的要失敗的，這是挑戰極限的本質。但這些公司是足夠聰明的，他們能夠敏銳地分辨出失敗的好壞。谷歌公司認為好的失敗有以下兩個決定性的特點：（1）你知道失敗的原因，為下一個項目積累了相關知識和經驗；（2）好的失敗發生的快，并且不是那么嚴重，不會損害公司品牌。谷歌的CEO認為，“我們要嘗試許多事物，其中必然有些無法成功。這沒有關系，如果不成功，我們就繼續嘗試。”

（三）要鼓勵貼近市場的群眾性小改小革。

在我們有計劃、有組織地培養企業創新發現能力、培養破壞性創新團隊的同時，千萬不要忽略了廣大員工在日常生產中的小改小革。因為廣大員工處在生產第一線，他們對生產工藝、生產材料、生產裝備都十分熟悉，在企業創新的氛圍中，他們最懂得產品、工藝、裝備的改進地點、改進方向和改進技術，小改小革具有不可忽視的大效益、大潛力和大前途。不少創新型企業都有符合自身特點的鼓勵群眾創新的平臺和方式，如年度創新大賽、年度創新展示，以及創新獎勵等等。谷歌公司每年數百個創新項目不少都來自于生產一線的員工，這種積少成多、積沙成塔的群眾性小改小革，是任何一個創新型企業都不可小視、不能忽略的重大創新基礎和源泉。