實體店企業文化體系的構建和管理(三)

◆文/上海 谷朝峰

實體店企業文化體系的構建和管理(三)

◆文/上海 谷朝峰

谷朝峰

1995年畢業于山東大學車輛工程專業，工程師，一汽-大眾首席專家級技師。1995-2003年，在一線從事汽車技術工作；2004-2014年從事汽車4S店中、高層管理工作和4S店集團管理工作；2015年起轉型做汽車行業技術與管理咨詢工作。2014年首次提出了CAR-IDB(汽車智庫)系統概念，作為4S運營管理的基準平臺，在實際應用中取得了良好的反饋效果。

(接上期)

六、企業文化管理實施建議

實體店企業文化的實施應基于觀念層、標準層和物質層分層展開，同時還應兼顧關聯邏輯遞進的關系(圖10)。企業文化管理的有效性需要體現在物質層面，通過員工崗位工作效能的有效性—專業形象、專業技能、專業態度的表達，才能實現企業長期穩定地發展。

圖10 企業文化管理實施路徑

圖11 企業文化管理實施檢核表

1.觀念層管理

(1)結合實體店的實際情況，建立適合自身的戰略規劃體系和企業文化指導思想，包括公司愿景、使命、價值觀、理念等。

(2)企業文化應作為崗位技能認證的通用基礎課件進行培訓，做到全員認知。

(3)常態化推進企業文化的宣導工作，使企業文化做到在全體思想層面的認知和認同。

(4)將公司戰略進行解碼，讓員工理解并認可公司的目標和戰略。

(5)實體店管理層應根據實際情況，定期按照“企業文化檢核表”(圖11)的相關標準進行標準化符合度的自檢，通過持續對標問責，以不斷修正改善的方式實現企業文化的動態升級。

2.標準層管理

(1)通過對企業所在行業、企業自身進行分析的基礎上，以企業戰略為導向，完成對業務的梳理，并形成企業流程體系清單，具體行動步驟建議：①組建團隊；②進行流程分類；③流程分層細化；④梳理流程清單；⑤識別核心流程。

(2)針對流程清單中的流程進行分析，識別出關鍵節點，制定出節點的描述標準，并根據流程繪制模板進行書面化呈現，具體行動步驟建議：①界定流程范圍和參與部門、崗位人員；②分析流程涉及的全部節點，識別出關鍵節點；③與流程相關的各部門執行人員共同制定節點的描述標準；④根據流程繪制模板繪制流程(圖12)；⑤流程制定小組內審、評估與精調流程；⑥試行并收集反饋信息；⑦最終確定流程。

(3)持續監視企業流程體系的運行，不斷優化實體店自身的制度、流程、SOP等運營標準系統，具體行動步驟建議：①壓縮無效消耗；②剔除非增值環節；③端到端打通；④調整流程順序；⑤新的授權機制；⑥業務流程外包；⑦資源重新配置。

3.物質層管理

公司管理層為在市場競爭中獲得競爭優勢，應向客戶公示品牌服務承諾標準，物質層管理的核心任務就是在落地實行企業運營標準體系的基礎上，重點保障通過員工的專業形象、專業行為、專業態度的展現而實現以企業服務戰略為導向的組織目標。

圖12 流程繪制模板

具體行動步驟建議界定與品牌服務承諾關聯的所有服務范圍和相關崗位服務人員。設定品牌服務評估機制，評估分為經銷售的組織評估和崗位評估兩個層面(圖13)，并將組織評價工具與崗位個體評價工具進行設計關聯。評價組織的效能，在內容上分為現場體驗、組織運營評介、組織效能KPI三部分；評價組織中個體的服務效能，在內容分為素質(專業化)評估、崗位運營評介、崗位技能KPI三部分。基于專業態度、形象和技能的各管理要素，分組織評估與崗位評估兩個層面導入有效的評估工具，借助評估工具形成對經銷商服務體系進行有效的評估，以保證經銷商服務體系運行的有效性，最終實現品牌的服務戰略。評估工具是創新服務體系量化考核有效性的最有力保障，具體評估工具明細如下：①組織評價工具包含；②服務流程現場體驗表；③技術能力現場體驗表；④組織運營評價表；⑤組織效能KPI評價表；⑥CSS調查表；⑦崗位評價體系工具包含；⑧崗位勝任力評估表；⑨崗位日清日結評估表；⑩崗位技能評估表。

圖13 自我評定模式圖

結合組織和崗位評價工具的應用對各崗位相關人員所需的專業態度、形象和技能進行培訓，以保證崗位勝任符合度。結合組織和崗位評價工具定期對后市場服務實體員工進行專業化項目的執行進行考核與評估，并動態將評估成績并入員工績效考核體系中。

七、企業文化管理實施痛點探討

1.如何進行戰略解碼？

一些運營質量差的后市場服務實體在企業文化層面出問題有兩種情況，一是沒有建立適用于自身的企業文化，二是有了企業文化沒有得到全體員工的認知。當我們問到后市場服務實體的員工，你的工作目標是什么或者說如何保障部門工作目標的實現，他們往往一臉茫然，說明我們的管理者在戰略解碼時并沒有將戰略分解到每個責任人身上的，也沒有讓員工了解到每個人的KPI達成和公司的戰略目標的關聯。

被公司全員認知的企業文化才是真正的企業文化。如果大家都認同一種企業文化，把它內化為自已的價值觀和工作行為，才可以形成一種凝聚力。因此對企業而言，一個強大而穩定的戰略形成后，我們會更多的關注如何把戰略規劃變為現實，我們知道，不同公司戰略的執行效果是不同的，其根源也是企業文化的不同。

戰略解碼基本原則是要上下同策，體現雙贏需求，讓員工參與戰略解碼的整個過程，以達成對戰略目標的清晰理解與認同。公司戰略解碼的基本流程(圖14)包括四個階段，分別為高管層戰略解碼工作會、部門層戰略解碼工作會、自上而下簽訂績效合約、績效回顧與改進措施。

圖14 公司戰略解碼的基本流程

具體建議如下。

①需要公司管理層在制定戰略規劃時充分地和員工層面溝通，讓員工參于其中，充分體現出員工的利益；

②目標的訂定須簡明、扼要、具可達成性，并有具體的完成時間及責任人的要求；

③分解戰略計劃目標時，特別是在部門層面分解戰略時，要與員工展開頭腦風暴，共同找出實現目標達成方法，更多體現員工的主動參與性和績效合約性，這是一種承諾性質的上下認識統一的過程，而不是單純地推行。如此員工才會發自內心的認可，并有信心去達成所分解的目標；

④目標與行動措施總責任人是實體店的總經理，并依相關工作權責逐級向下布署與合理分配，確保每一名員工清楚知悉個人的目標與任務；

⑤目標分解過程，要關注各分級目標達成可能面臨的條件限制及變數，如預算、人力、物力等；

⑥各級目標的制訂要充分取得內部協調及共識，目標制定后要明確傳達到各階層員工，以形成一致的共識，共同朝向同一目標邁進；

⑦戰略規劃過程的控制，應與由上而下所有員工的薪酬激勵制度相結合，使之能夠真正影響組織成員的行為方向，保證戰略目標的達成；

⑧定期對各級目標進行跟進、追蹤及對策，力求目標的有效達成，對目標偏差亦應即時了解原因，及早應對。

我們不能否認，公司的決策層關注什么，管理層就會關注什么，同理，公司的管理層關注什么，一線員工就會關注什么，企業文化的核心部分能否有效地體現到員工行為上，關鍵在于決策層和管理層是否持續關注目標的共同化。筆者在推行全員目標認知上，經常做到詢問員工目標進度和當前計劃，員工們漸次學會一種句型：為了實現XXX目標，在XXX期間內，通過XXX方法，運用XXX資源，可以實現XXX績效，這就是一種企業文化認知落地習慣。

企業文化落地執行，除了認知落地，還有執行力管理，為此，實體店管理層需要將管理模式分解并量化到具體崗位工作執行表中，明確執行要素和相應責任人，并運用“執行力監控表”(圖15)，對工作計劃項目進行過程管理。

圖15 執行力監控表

2.如何進行標準體系管理？

在形成后市場服務實體標準體系的認知后，管理層還必須掌握標準體系管理的應用要領，否則可能會導致標準體系應用失效。這里給出的管理建議，可分為三個維度。

(1)時間維度，即標準體系是有一定時效性的，一定要結合環境的變化對標準體系進行動態地修正，很難想象，在信息鋪天蓋地進行更新的“互聯網+”時代，如果一個制度連續幾個月甚至1年保持不變，它的有效性又會是怎樣。

(2)空間維度，制度推行的重點在于明確管理責任與落實對標問責的行為，所體現的是對后市場服務實體的高層管理者的要求；流程推行的重點在于業務過程執行標準的符合度，所體現的是對后市場服務實體中層管理者要求；而SOP推行的重點則突出了崗位行為專業化細節性指導，它所體現的是對后市場服務實體內訓師或技能專家的要求。

(未完待續)