鋼鐵企業(yè)并購重組后整合問題研究

楊 娟

(廣州金博物流貿(mào)易集團(tuán)有限公司，廣州廣東 510000)

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鋼鐵企業(yè)并購重組后整合問題研究

楊 娟

(廣州金博物流貿(mào)易集團(tuán)有限公司，廣州廣東 510000)

中國宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)。2016年要加大供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革力度，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化重組，有效化解產(chǎn)能過剩，尤其是化解鋼鐵行業(yè)的產(chǎn)能過剩問題。企業(yè)之間并購成為一種經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式。本文重點(diǎn)關(guān)注鋼鐵企業(yè)并購重組后的整合問題，從戰(zhàn)略定位、組織架構(gòu)設(shè)置、財(cái)務(wù)融合、人力資源整合及企業(yè)文化構(gòu)筑五個(gè)方面進(jìn)行整合分析，旨在為企業(yè)并購提供合理建議。

鋼鐵企業(yè); 并購重組; 管理整合

2015年12月底召開的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議，提出了2016年去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板五大工作任務(wù)。強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，要加大供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革力度、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化重組，有效化解產(chǎn)能過剩問題，而在產(chǎn)能過剩基礎(chǔ)行業(yè)中，鋼鐵行業(yè)首當(dāng)其沖。

近十年來，國內(nèi)鋼鐵行業(yè)面臨產(chǎn)能高而需求低迷的雙重壓力，產(chǎn)能過剩風(fēng)險(xiǎn)逐步累積，而市場(chǎng)需求卻在逐年銳減。另一方面，鋼鐵行業(yè)不僅銷售不順暢，鋼材價(jià)格也直線下滑，產(chǎn)品價(jià)格下跌幅度超過了原材料及人工成本的跌幅，也超出了鋼廠成本所能承受的范圍，鋼鐵行業(yè)近幾年存在普遍虧損的現(xiàn)象。我國鋼鐵鋼鐵消費(fèi)下降、供大于求的矛盾凸顯、惡性競(jìng)爭(zhēng)激烈，鋼鐵企業(yè)停產(chǎn)潮日趨嚴(yán)重。如何搞好“十三五”開局之年，淘汰落后產(chǎn)業(yè)，化解過剩的鋼鐵產(chǎn)能、集聚發(fā)展優(yōu)勢(shì)已迫在眉睫，而兼并重組成為鋼鐵企業(yè)改革的重要形式。

企業(yè)兼并重組是對(duì)企業(yè)的資金、資產(chǎn)、勞動(dòng)力、技術(shù)、管理等要素進(jìn)行重新配置，創(chuàng)新生產(chǎn)經(jīng)營模式，適應(yīng)外部市場(chǎng)變化，提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。進(jìn)行兼并、收購操作，把原本相互獨(dú)立的兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)放在統(tǒng)一管理下運(yùn)營并不難，但要真正融合起來共同發(fā)展往往很難，這就要求我們要更加關(guān)注企業(yè)并購后的過渡與整合工作，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)兼并后的發(fā)展戰(zhàn)略的整合、組織架構(gòu)配備、人才整合、財(cái)務(wù)整合及企業(yè)文化的構(gòu)建。

1 發(fā)展戰(zhàn)略整合

企業(yè)經(jīng)營，戰(zhàn)略為首。“十三五”規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策研究提出鋼鐵企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)及兼并重組目標(biāo)是要以提升鋼鐵行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為核心，以推進(jìn)兼并重組重點(diǎn)工作方案為主線，按照讓市場(chǎng)在資源配置中發(fā)揮決定性作用的總體要求，以實(shí)質(zhì)性重組和構(gòu)建科學(xué)監(jiān)管體系為重要支撐，加快專業(yè)化鋼鐵企業(yè)聯(lián)合重組，形成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、組織架構(gòu)完善、國際競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的現(xiàn)代鋼鐵產(chǎn)業(yè)體系。因此，鋼鐵行業(yè)重組后的戰(zhàn)略整合要圍繞產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化及經(jīng)營模式的創(chuàng)新。

1.1 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力

面對(duì)國內(nèi)外新形勢(shì)，鋼鐵企業(yè)根據(jù)整合后的企業(yè)狀況，分析研究自身所處的區(qū)域、產(chǎn)品特點(diǎn)、核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)際情況，以及對(duì)未來行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，重新審視自己原有的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)整合后要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。通過建立有效的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，將原有的業(yè)務(wù)模式按優(yōu)、良、差進(jìn)行分類，針對(duì)優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)投入和扶持，逐漸將其培育成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)于一般業(yè)務(wù)，通過對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的深入分析，分析該項(xiàng)業(yè)務(wù)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況，評(píng)判其存在的必要性；對(duì)于虧損等不良業(yè)務(wù)，減少資金的投入力度，尋求替代業(yè)務(wù)，甚至退出該類業(yè)務(wù)的經(jīng)營，尤其是近年來進(jìn)口鐵礦石業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重，部分公司可以有選擇的轉(zhuǎn)入其他業(yè)務(wù)的進(jìn)口，甚至退出鐵礦石的經(jīng)營，將資產(chǎn)轉(zhuǎn)投入到優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.2 加大創(chuàng)新力度，促進(jìn)鋼鐵行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)

鋼鐵行業(yè)屬于傳統(tǒng)行業(yè)，而當(dāng)今社會(huì)是一個(gè)信息化的社會(huì)，鋼鐵行業(yè)的整合聚合了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，只有跟隨社會(huì)潮流將優(yōu)勢(shì)企業(yè)與信息產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，才能真正發(fā)揮兼并重組的協(xié)同效應(yīng)。目前，許多鋼鐵行業(yè)以“互聯(lián)網(wǎng)+”為依托，發(fā)展“鋼鐵京東”、“鋼鐵蘋果”業(yè)務(wù)，通過線上線下的交易，加快鋼鐵行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，促進(jìn)經(jīng)營模式的變革；另一方面，鋼鐵原材料及產(chǎn)品的金融屬性越來越強(qiáng)，鋼鐵企業(yè)的發(fā)展需依托金融市場(chǎng)的發(fā)展，面對(duì)鋼材價(jià)格的動(dòng)蕩，引入鋼鐵期貨、期權(quán)等金融工具，利用金融工具等套期保值工具，對(duì)沖價(jià)格下跌帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

2 組織架構(gòu)配備

企業(yè)重組是一項(xiàng)創(chuàng)造性的破壞活動(dòng)，是圍繞發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行打破重新融合的過程，要實(shí)施好發(fā)展戰(zhàn)略，就必須搭建一個(gè)戰(zhàn)略組織架構(gòu)。我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)的資產(chǎn)所有者是國家，政府行使主權(quán)，兼并重組的發(fā)起方為政府，而企業(yè)只是將其當(dāng)作任務(wù)來完成，造成組織體系設(shè)置不合理、管理流程優(yōu)化失效。

2.1 組織體系設(shè)計(jì)

組織體系設(shè)計(jì)是企業(yè)為了達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分類，形成職位，賦予各個(gè)職位職責(zé)和權(quán)利。設(shè)計(jì)組織體系要重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)如何理解自己的職能及按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)采取的業(yè)務(wù)管理模式。鋼鐵企業(yè)重組后組織機(jī)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化主要包括企業(yè)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)部門的增減、權(quán)責(zé)分配調(diào)整、機(jī)構(gòu)部門的橫向及縱向的聯(lián)系溝通，基層及現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)工人的平衡等。鋼鐵企業(yè)要以自己的戰(zhàn)略定位為契機(jī)來實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)上的創(chuàng)新，建立高效的組織結(jié)構(gòu)。

2.2 優(yōu)化管理流程，整合決策機(jī)制

鋼鐵企業(yè)的良好發(fā)展，除了需要一個(gè)能適應(yīng)發(fā)展的組織機(jī)構(gòu)，還需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行流程重組再造，有效整合內(nèi)部的決策機(jī)制，保證企業(yè)決策的效益。企業(yè)在進(jìn)行決策機(jī)制整合時(shí)，需完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、明確企業(yè)的發(fā)展功能定位，分析重塑業(yè)務(wù)流程，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)流程制定具體的管理控制模式。按照業(yè)務(wù)的性質(zhì)，劃分風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，對(duì)于不同風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)采取不同的管控模式，啟用不同的審批決策機(jī)制。

3 財(cái)務(wù)整合

財(cái)務(wù)整合對(duì)企業(yè)重組的目標(biāo)和效果有重要影響，是企業(yè)重組后創(chuàng)造新增價(jià)值的關(guān)鍵所在。而目前包括鋼鐵行業(yè)在內(nèi)的許多企業(yè)只注重實(shí)物資產(chǎn)的整合，往往僅改變所有權(quán)或存放地點(diǎn)而忽略了非物質(zhì)財(cái)務(wù)資源的整合。因此，財(cái)務(wù)資源的整合要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算方法體系，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源。

3.1 整合財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理一體化

財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是圍繞著公司的戰(zhàn)略而定，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合是企業(yè)合并重組后首先需要解決的問題，企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的選擇決定了企業(yè)財(cái)務(wù)方案的選擇。一個(gè)科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是可控的、準(zhǔn)確的，能有效的降低運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)決策的科學(xué)性，實(shí)現(xiàn)高效、規(guī)范的企業(yè)財(cái)務(wù)行為，幫助財(cái)務(wù)人員樹立科學(xué)的理財(cái)觀念。

3.2 統(tǒng)一重組各方的會(huì)計(jì)核算方法，確保會(huì)計(jì)信息的及時(shí)性和一致性

目前，鋼鐵企業(yè)整合后多以集團(tuán)化、資產(chǎn)一體化為主旋律，而原有重組公司各有自己一套ERP系統(tǒng)和財(cái)務(wù)核算體系，造成管理的混亂。因此，各重組方要加強(qiáng)信息化整合，統(tǒng)一財(cái)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程；統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算體系和方法，確保成本費(fèi)用核算口徑的一致，通過全面預(yù)算加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)、成本和費(fèi)用的控制。

3.3 加強(qiáng)財(cái)務(wù)資源的整合

財(cái)務(wù)資源是企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)過程中所必須的資源，因此要加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)和負(fù)債的整合。企業(yè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)的整合就是要整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，剝離不良資產(chǎn)，出租或出售消耗企業(yè)資產(chǎn)又不產(chǎn)生效益的不良資產(chǎn)，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；通過債務(wù)整合調(diào)整企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的合理配置。

4 人力資源整合

人才是現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，是企業(yè)最重要最活躍的資源。企業(yè)重組后，需將人力資本有機(jī)地融為一體，通過建立健全企業(yè)的人力資本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)崗位與人才能力的無縫匹配，人盡其才，最大限度地發(fā)揮全體員工的主觀能動(dòng)性。目前，人力資源的整合往往伴隨著員工的心理發(fā)生變化，信任度下降，核心人才流失，組織冗員以及薪酬沖突等問題。

4.1 留住核心人才，安置冗員，提高員工素質(zhì)

留住核心人才才能保留企業(yè)的創(chuàng)新能力。重組后，對(duì)人才的人文關(guān)懷和薪酬激勵(lì)均不可或缺。國有企業(yè)尤其是鋼鐵企業(yè)，因傳統(tǒng)制造業(yè)的特征明顯，在轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中會(huì)產(chǎn)生冗員問題，作為重組的企業(yè)，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。制定各個(gè)層級(jí)員工的培訓(xùn)計(jì)劃，開展人才職業(yè)生涯規(guī)劃，引導(dǎo)人才有序流動(dòng)，提升員工素質(zhì)，創(chuàng)造人盡其才、人才輩出的良好環(huán)境。

4.2 建立切實(shí)有效的薪酬考核體系

重組后企業(yè)應(yīng)按照企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)薪酬激勵(lì)體系進(jìn)行調(diào)整，加強(qiáng)薪酬福利的外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部獎(jiǎng)勤罰懶的示范效果。在日常管理中，以全面預(yù)算為抓手，加強(qiáng)企業(yè)考核的剛性和嚴(yán)肅性，尤其是在鋼鐵企業(yè)庫存過剩，應(yīng)收預(yù)付風(fēng)險(xiǎn)較高的情況下，應(yīng)把去庫存降應(yīng)收預(yù)付作為考核的標(biāo)準(zhǔn)線，嚴(yán)密監(jiān)控，按照“分級(jí)管理、分類考核”的模式，確保考核責(zé)任落實(shí)到人，優(yōu)化考核指標(biāo)設(shè)定，加強(qiáng)考核結(jié)果反饋，引導(dǎo)企業(yè)不斷提升管理水平。

5 構(gòu)建新的企業(yè)文化

鋼鐵企業(yè)在重組時(shí)存在地域跨度大，重組性質(zhì)不一，或兼并重組、或整體劃撥、或混合所有制重組等，各重組 企業(yè)規(guī)模效益也參差不齊，企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)格不同，文化差異顯著，企業(yè)之間存在“文化沖突”等問題。

企業(yè)文化整合要遵循實(shí)事求是的原則，具體問題具體分析，采取不同的文化整合措施。(1)培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)。重組后對(duì)企業(yè)所有員工一視同仁，對(duì)原有文化尊重的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)文化融合，形成整體意識(shí)。(2)樹立共同的企業(yè)目標(biāo)。重組企業(yè)是各方為了共同的目標(biāo)組建在一起，企業(yè)要明確共同的企業(yè)目標(biāo)，防止企業(yè)集團(tuán)各自為政，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)也不能忽視員工個(gè)人的發(fā)展。(3)統(tǒng)一員工行為規(guī)范。員工的行為一致能使員工形成群體意識(shí)，接受相同的文化理念，推動(dòng)文化觀念的融合形成和諧統(tǒng)一的企業(yè)文化。

總之，要解決鋼鐵企業(yè)產(chǎn)能過剩需走企業(yè)兼并重組之路，而企業(yè)的重組涉及方方面面，是一項(xiàng)復(fù)雜巨大的工程。企業(yè)內(nèi)部重組整合是企業(yè)練內(nèi)功，自我完善，適應(yīng)外部環(huán)境，提高競(jìng)爭(zhēng)力的需要。企業(yè)重組后要找準(zhǔn)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，合理設(shè)置企業(yè)的組織架構(gòu)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)資產(chǎn)的融合，構(gòu)筑企業(yè)文化軟實(shí)力，融合企業(yè)的人力資本，繼續(xù)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)，充分發(fā)揮人、財(cái)、物資源，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

[1] 張銀平.“供給側(cè)”改革：通過兼并重組減少過剩產(chǎn)能. 上海企業(yè)改革經(jīng)綸,2016.

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[6] 李新創(chuàng).中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)兼并重組的戰(zhàn)略思考.鋼鐵論壇，2015.

Study on steel mergers and acquisitions integration problems

YANG Juan

(Guangzhou Kingbo Logistics And Trade Group Co.,Ltd,Guangzhou Guangdong 510000)

China’s macro economy has entered a new normal.In 2016,we need to strengthen the supply side structural reform, promote industrial optimization restructuring and to solve overcapacity effectively,especially in steel industry. M & R has become a way of economic. In this article, we pay more attention to the enterprise integration after merger and acquisition. This paper analyzes from strategic positioning, organizational settings, financial integration, human resource integration and enterprise culture building to provide reasonable suggestions for enterprise mergers and acquisitions.

Iron and steel enterprises; merger & recorgnaization; integratioan management

楊娟(1974-)，女，廣州金博物流貿(mào)易集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)部副部長(zhǎng)。

TF-9

A

1671-3818(2016)03-0054-03