關(guān)于建筑工程項目管理模式的探討

農(nóng)業(yè)吉 周東旭 鐘偉玲

關(guān)于建筑工程項目管理模式的探討

農(nóng)業(yè)吉 周東旭 鐘偉玲

（廣西大學(xué) 廣西南寧 530004）

良好的工程管理模式有助于確保工程建設(shè)施工質(zhì)量，降低成本，節(jié)省時間等。本文指出了現(xiàn)存建筑工程管理中出現(xiàn)的一些問題，同時介紹了幾種比較先進(jìn)的管理模式，希望為我國的建筑工程事業(yè)提供參考。

建筑工程；管理模式；分類

建筑工程不同于其他種類的項目，不僅前期投資巨大，并且整個工程的建設(shè)周期很長，很容易出現(xiàn)問題導(dǎo)致經(jīng)濟損失，這就需要我們針對不同的建筑工程來制定不同的管理模式。讓項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)，從而使項目建設(shè)增值，使項目使用增值。經(jīng)濟的不斷發(fā)展使得建筑工程的規(guī)模和復(fù)雜程度都有所提升，一套適合的管理模式是必不可少的。下面我們就說一下現(xiàn)存模式存在的問題，并簡述幾種新型管理模式。

1 建筑工程管理模式存在的問題

1.1 思想觀念落后

個別的部門存在著思想觀念落后的問題，雖然在國際上已經(jīng)通行了一些工程的管理模式，但是并沒有得到肯定。因為某些經(jīng)濟利益的原因，個別部門仍在保持傳統(tǒng)的經(jīng)濟體制，由指揮處和籌備處直接管理。這樣的話會直接掌握資金投入，設(shè)備管理，建材購買和施工管理，對于項目的建設(shè)極為不利。

1.2 法律制度不健全

我國的法律對于建筑工程只做出了相關(guān)的規(guī)定，并沒有強制。并且還存在著很多執(zhí)法不嚴(yán)的情況，極大的限制了科學(xué)有效的管理模式的出現(xiàn)，并且監(jiān)管部門權(quán)利過小，往往只負(fù)責(zé)施工過程中的監(jiān)督，缺乏其他的職能，對管理工作的定位不足，與預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。

1.3 人才匱乏

就目前而言，我國工程管理方面的人才非常稀少，專業(yè)知識掌握不到位，不能滿足工程整體的需要，尤其體現(xiàn)在工程初期的設(shè)計和材料的購買方面，人才的匱乏極大的限制了我國建筑工程管理的發(fā)展，處于整體滯后階段。

1.4 模式單一

我國管理模式過于守舊，沒有融入外國先進(jìn)的元素，不能突破和創(chuàng)新，沒有自身鮮明的特色。根據(jù)這一點，我們要根據(jù)實際情況吸收國外先進(jìn)的經(jīng)驗，讓我國建筑工程管理有較大的進(jìn)步。

2 新管理模式及優(yōu)點

2.1 DBB模式

即設(shè)計-招標(biāo)-建造模式（Design-Bid-Build），它是一種在國際上比較通用且應(yīng)用最早的工程項目發(fā)包模式之一。指由業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進(jìn)行前期的各項工作（如進(jìn)行機會研究、可行性研究等），待項目評估立項后再進(jìn)行設(shè)計。在設(shè)計階段編制施工招標(biāo)文件，隨后通過招標(biāo)選擇承包商；而有關(guān)單項工程的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。在工程項目實施階段，工程師則為業(yè)主提供施工管理服務(wù)。這種模式最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照D-B-B的順序進(jìn)行，只有一個階段全部結(jié)束另一個階段才能開始。這種模式會減少業(yè)主的壓力，比較適合發(fā)型土木工程或者公共設(shè)施的建設(shè)等。

2.2 PMC模式

項目管理承包（Project Management Contracting，PMC）模式是指由業(yè)主通過招標(biāo)的方式聘請一家有實力的項目管理承包商，對項目全過程進(jìn)行集成化管理。這種模式下，PMC承包商與業(yè)主簽合同。并與業(yè)主咨詢顧問進(jìn)行密切合作，對工程進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。PMC承包商一般具有監(jiān)理資質(zhì)，如不具備監(jiān)理資質(zhì)，則需另行聘請監(jiān)理單位。項目管理承包模式下施工承包商具體負(fù)責(zé)項目的實施，包括施工、設(shè)備采購以及對分包商的管理。PMC模式可以協(xié)調(diào)工程的施工和設(shè)計，有效的減少矛盾和爭議，管理整個前期的準(zhǔn)備階段，減少計劃的變更和縮短工程周期。

2.3 PM模式

PM項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。這種管理模式通用性比較的強，無論大中小型工程都可以通過都可以啟用，比較高效實用。

2.4 EPC模式

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。此模式可以降低業(yè)主的風(fēng)險，并且更具有靈活性，被廣大工程企業(yè)應(yīng)用。

3 結(jié)語

建筑工程管理模式各有其優(yōu)點和缺點，應(yīng)當(dāng)從實際出發(fā)，根據(jù)項目特征采用適合管理模式。同時，應(yīng)當(dāng)加強對項目管理企業(yè)及其人員的市場行為監(jiān)管，建立項目管理信用評價體系，對違法違規(guī)等不良行為進(jìn)行處罰，努力的完善制度，提高項目管理的有效性和針對性。

[1]（美）凱西·施瓦爾貝（Kathy Schwalbe）著，王金玉，時郴，譯.IT項目管理[M].機械工業(yè)出版社，2002.

[2]孫耀乾.建筑工程管理模式的優(yōu)化探討研究[J].價值工程，2014（27）.

[3]葉有泉.大型建筑工程項目管理模式創(chuàng)新分析研究[J].中外建筑，2011（06）.

TU71

A

1004-7344（2016）33-0035-01

2016-10-2