國際工程項目中的人力資源管理

何青

（廣西-東盟經濟技術開發區人社局 廣西南寧 530000）

國際工程項目中的人力資源管理

何青

（廣西-東盟經濟技術開發區人社局 廣西南寧 530000）

在中國已經加入WTO的形勢下，各行各業都面臨機遇和挑戰，以適應新的形勢，實施"走出去"戰略。我國國際承包事業正迎來新的機遇和挑戰，各國正在逐步取消對中國公司在準入市場方面的限制。因此，國內大型建筑企業迎來了參與國際工程承包業務，加入越來越開放的國際工程承包競爭的更好的發展機遇。當前，國際工程承包市場潛力巨大，有巨大的發展空間。國際工程項目管理中的人力資源管理區別于建筑企業內部的人力資源管理：①按人力資源分工的不同，國際工程項目中的人力資源可以分為直接操作的作業人員和從事技術性、管理性工作的管理人員兩大類；②按人力資源的來源不同，又可將其分為本國雇員和非本國雇員兩類。這是因為其國際性的特點，工程項目通常不是在本國進行，國際承包企業需要在項目所在國雇傭當地人員的緣故。而項目的人力資源管理是通過不斷地獲得項目所需人員，將其整合到項目班子之中而促為一體，激勵并保持他們對項目的忠誠與獻身精神。本文試結合孟加拉國際道改工程的項目管理經驗淺析國際工程的人力資源管理。

1 國際工程項目團隊的特點

1.1 國際工程項目的團隊具有一次性

工程項目團隊的一次性特點是有別于一般商品的一次性的。工程項目因這個項目而組建團隊，并隨著項目的不斷進行而團隊也隨之形成、磨合、規范、成效，最后隨項目的完工團隊解散。因此，說其具有一次性。同時，項目經理也相應的具有一次性。我們在孟加拉國的道改項目工程管理團隊主要由國內國際合作公司和道橋工程公司人員組成，工人主要采用了雇傭當地勞工的方式。工程完工之后，項目部也隨之解散，中方人員回國，當地工人領薪回家。

1.2 國際工程項目的風險性

國際工程項目風險性是較高的，主要表現在：地理位置是在國外，人員、設備、材料等施工要素需遠距離運輸。在異國他鄉，語言障礙會影響溝通，進而影響施工進度。項目通常會在當地雇傭所在國人員，不同的國度不同的文化差異會給工作生活造成不同的影響。還有所在國的政治氣候，天氣因素等也會對工程進展造成影響。因此，不少國際工程項目的成功率較低。在孟加拉道改工程之前，中國公司也在孟加拉國投標做過大型的工程，因為缺乏經驗前期一直虧損，到后期重新整合團隊，變行政化為企業化國際化轉型后，才開始出現了扭虧為贏。所以，國際承包項目是機遇與風險并存的。

1.3 國際工程項目具有整體性

在工程項目本身獨特的結構和復雜的技術之外，工程項目是一個復雜的系統工程。每一個工程項目建設的時間、地點、條件、要求等都是千差萬別的；在項目建設的工程中各種變化因素都很多，有些甚至會是些前人都沒有經歷過的事。項目部總會面臨新的挑戰，這通常不是某個人單獨可以解決的，需要整個項目團隊團結一致，共克難關。這就需要項目團隊具有高度的統一和良好的團隊精神。

2 建立高素質項目管理團隊

從我國眾多參與國際工程承包企業的經驗教訓看，要在國際建筑市場上奪得一席之地，并站穩腳跟，首要的問題就是建立高素質的項目管理班子，主要應作好以下方面的工作：

2.1 火車跑得快還要車頭帶

第一步要挑選優秀、穩重、果敢、干練的項目經理（PM）。項目經理是工程項目施工組織的總負責人，是國際承包工程公司在國外的代理人，是項目能否順利完成目標的關鍵人物。①項目經理要有項目所在國或類似國家的工作經驗，有同國際工程咨詢公司交往的經歷。②必須熟悉工程所在國有關的法律、法令，了解有關的稅收、海關、交通、簽證、工作許可條件等規定。③能用外語進行工作。能同業主、顧問處、監理工程師和當地雇員用英語直接交流，進行合同談判，有一定的外事活動能力。這樣在出現糾紛和合同分歧時能夠進行雙方溝通協調，解決各種施工出現的意外狀況，懂外語的項目經理能高效的處理好。④遇事沉著冷靜，獨立工作能力強。同時，項目經理還要對內具有組織管理能力。能團結項目團隊所有成員，尤其是項目施工遠在異國他鄉，項目經理要善于協調內部人員的關系，調動大家的積極性，完滿的完成工程。我們在孟加拉國的工程項目采取了以老帶新的方式，因為工期長，也為了培養國際化人才，前期是由經驗豐富的企業總工程師為項目經理，帶領一個中年為主青年為輔的管理團隊開創工程的新局面，打開當地總承包市場。在項目進行的過程中，著重培養在工作中脫穎而出的青年骨干，培養成熟后，在后期大膽提拔了有代表性的骨干為項目經理，在當時的項目經理中是最為年青的一位。并隨之組成較年輕的管理團隊，我們這些高學歷的年輕人也有機會被選入了后期的管理團隊中學習和鍛煉，也為下一個項目儲備人才。這樣很好的形成了老中青各年齡層次的國際化人才隊伍鏈，也保證了工程項目有序的進行，保證項目的順利完成。

2.2 配備熟悉和掌握國際工程承包狀況的項目管理和專業技術人員

挑選好了“火車頭”——項目經理，就開始著手組建項目工程團隊，項目經理也參與挑選成員。國際工程承包的慣例是實行工程總承包和分包，所以管理團隊的成員必須了解工程的總承包和分包的國際規定。同時專業技術人員必須具有本專業的專業知識和技能，并在此領域工作過一定年限，表現優秀。有國際工程承包經驗者通常會被優先考慮進團隊，這樣他們可以把以往的國際工作經驗帶入到新的工程項目里去，事半而功倍。同時具有外語基礎的人員也會被優先考慮。孟加拉國際道改工程在國內主要在有國際工程施工經驗的路橋系統內挑選，一些翻譯及特別技能和管理人員則公開對外招募。我們的企業與大型的國際承包集團公司與如英國的克瓦納集團、美國的福陸丹尼爾公司和法國的布衣格公司相比還有一定的差距。體現在管理水平差距大，人員素質較低，國際承包經驗不足等，所以必須組建優秀團隊，磨練管理人員，學習掌握國際慣例，去迎接國際承包市場的困難和挑戰。

2.3 團隊成員必須對內精誠合作，團結一心；對外則處理好與業主、監理和當地雇員的關系

項目團隊是一次性的工作組合，成員來源不同，精誠合作，團結一心尤為重要。在境外工作，首先要有一定的外事紀律，掌握一定的外交原則。作為管理層會經常跟孟加拉國的交通部門和政府部門打交道，此時記住自己代表的是中國，既要堅持原則，又要有靈活性和策略性。工程師們通常要面對第三方顧問處和當地交通局的工程監理，既要做好跟他們的溝通又要保證我方的利益。施工人員要面臨的是當地的勞工雇員，要熟悉當地的勞動法規有效管理，保證工程的順利進行。我們在孟時團隊成員們平時各自獨立完成自己的工作，內部定期開會碰頭，一致對外，一切以維護團隊及國家利益和保證工程順利進行為原則。

3 國際工程項目團隊的有效管理

管理的精髓在于有效的激勵。一個國際工程團隊的有效管理是以滿足團隊成員的內在需求為為根本目的。因此首先要了解團隊中不同類型的人員的需求，然后采取多方面多層次的激勵方式去滿足其需求。從而使整個團隊達到目標一致，方法一致，專業互補，責任共擔；順利的完成國際工程項目。

3.1 制定和完善合理的薪酬和獎金制度，調動不同人員的積極性

對于管理層人員，都是優中選優，其本身的專業素質和能力都是百里挑一的。而且國際工程項目遠在異國他鄉，長期離家工作，當地氣候和生活條件惡劣，制定高于國內工程的薪酬是必須的，有利于穩定工作人員的工作熱情。同時高薪酬可以吸引高素質的國際人才的加盟，國外的項目人才培養較多以通才的方式來培養，所以屬地擇才，引入國際化人才是必不可缺的。以合同確定各人的工作和薪資，增加獎金的比例和系數，使團隊成員成為整個工程完成的利益共同體，能有效的打造精英團隊，高效完成項目，達到工程效益的最大化。對于當地的雇員，參照所在國的薪資制定極差化的工資體系。在孟加拉國常有集會，罷工游行，社會環境不穩定。極差化的工資可以使當地雇員們看到隨著其工作時間，工作技能的增長薪酬也能相應的提高，可以激勵其長期地為我們工作。對于一些當地雇員提出的加薪要求，要明確原則，合理的適當加薪以免引發罷工等狀況，但是不合理的我們堅決拒絕，以免引出不好的示范效應。

3.2 有針對性的加強培訓，提高人員的素質

對于本國雇員，通用的培訓是有關工程項目內部的組織關系等程序的熟悉。使他們明確職責和規章制度，形成對統一的工作方式的共識，這樣有利與對內的溝通和對外的一致性。其次，了解合同和外事禮儀也是每一個本國雇員的必須知識，是保證他們在外工作順暢的基礎。對于當地國的雇員，我們則側重于技能的培訓和提高，使他們能盡快適應我方的施工要求，高質量完成項目工作。國際化人才的獲得必需經過長期的培訓與培養。將項目中成績突出，能力超群的人員選拔出來，給與相應的培訓和鍛煉。重點在國際工程項目管理知識管理，定期選送專業人才參加FIDIC條款培訓、一級建造師培訓、國際IPMP資質培訓等等方式。對施工操作人員可以請翻譯人員進行當地語言普及性培訓，使他們工作生活更加便利。培養和鍛煉一支懂工程項目會管理，熟悉國際工程承包事務，會外語及跨國文化管理的國際化復合型人才隊伍，使國際工程承包業務圓滿完成。

3.3 分包隊伍的管理

現在，總包和分包是國際工程承包項目的慣例做法。在越南和香港這樣限制外來勞務的地區，分包是必不可少的承包形式。我們在孟加拉國，為增強實力，有時由大型的工程集團公司進行國際競標后，分由國內不同的施工公司分標段實施。這就形成了總包分包的關系，也為工程團隊的人力資源管理增加了復雜性和困難性。首先，在選擇分包的時候，認真從聲譽、施工設備、技術力量和水平、類似工程經驗和開具保函的能力等方面擇優選擇。并制定嚴格的書面合約遵照執行。我們曾經在競投東南亞某國的道路工程中遇到特殊的情況，因為連年戰亂，必須先排雷再施工。因此，增加了聯系軍工企業，將排雷部分分包出去的工程部分。可見，管理好分包隊伍的重要性。借助分包商對當地和專業性的了解，可以節省我們的人力和物力。充分尊重分包商，適當讓其利益，協調好總包分包之間的關系，讓國際承包工程的項目進行如虎添翼。

3.4 做好跨文化管理，促進各種人員之間的協同合作

國際工程團隊里人力資源情況來源復雜各不相同，不同國家不同民族擁有的文化背景差異很大，需要高度的管理技巧。國際團隊之中，團隊成員之間語言、思維、民族等方面的不同會滲透和影響到在境外工作生活的方方面面，要有極大的包容力又要有高度的統一性；既要了解不同民族的風俗習慣，尊重他們的習俗和文化，又擔負著傳播我們中華文化的責任，讓雙方都能在互相理解和包容的氛圍中為共同的項目工作而齊心協力。對于國際團隊的成員把他們當作一個大家庭的一員，不管本國，外籍還是所在國雇員，都一視同仁，平等對待，給與充分的信任，大膽的使用，這應該是任何成功的國際團隊的必循之路。

在孟加拉國，我們尊重他們的穆斯林習俗，在宗教節日和齋月時期相應地安排調整好工作。國際工程項目往往工期長，本國人員長期離家，所在國生活條件艱苦，要做好豐富的業余生活的安排。同時還要做好情緒思想上的關心和疏解工作，定期安排成員們的回國休假和短期娛樂，在國內則做好對家屬的關愛，了解并解決家屬們的困難，使他們能支持鼓勵親人在外安心工作，解決在外人員的后顧之憂。我們在孟加拉國的工程隊伍平時也互相關心幫助，管理層還特地安排了一次國內家屬們的國外探親之旅，極大的鼓舞了在孟人員們的士氣，也讓家屬們更好地理解和支持親人的在外工作。

我們的廚師是雇傭的孟加拉國人，他們常年為中國公司工作，都能燒地道的中國菜，我們的人員常跟他們探討做菜心得，但同時我們也尊重他們穆斯林的飲食習俗；工程結束之后，我們為他們寫推薦信推薦給當地其他的中國公司，大家相處很融洽。這些都為國際團隊能更好的完成工程項目打下良好基礎。

4 結束語

21世紀的競爭主要是人才的競爭。在面臨國際工程承包市場的巨大機遇前，要在競爭日益激烈的國際市場中掙得一席之地，需要我們不斷地與國際接軌，科學化國際化地提高我們的人力資源管理水平。

[1]鄭謙.國際工程項目管理中的人力資源管理.國際經濟合作，2004（07）：43～45.

[2]章良.如何在國際工程中通過人力資源管理形成優秀項目團隊.江西建材，2009（04）：175～176.

[3]趙麗君，趙曉冬.跨文化背景下國際企業人力資源管理研究.價值工程，2006，25（2）：69～72.

F240

A

1004-7344（2016）03-0007-02

2016-1-11

何青（1974-），女，中級經濟師，研究生，主要從事經濟管理工作。