構建以經營驅動的人才發展觀

段濤

摘 要：管理聚焦從十年前績效管理議題逐漸轉移到組織發展、領導力、人才培養議題，充分見證企業與企業間的競爭全面由生產資料的競爭過度到人才競爭的企業經營實際中來。企業因業務類型不同而產生不同的人才發展理念，常見的人才發展體系的組織形式普遍孕育可持續發展的人才戰略內涵。

關鍵詞：企業經營；組織發展；人才梯隊發展

近幾年，組織發展崗位在人力資源方向的人才市場越發流行起來，就像人力資源三體系理論一樣，這種舶來的崗位體系和職位體系，都昭示著國內企業經營越發成熟起來，就像“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱”，經歷了生死關口的企業，對可持續發展的理念都不再陌生，這種不陌生不僅是體現在禮節和榮辱類似的企業形象概念上，而是對利潤和發展的持續性和衍生性的不懈追求。資本市場匱乏在計劃經濟時代的尷尬，隨著市場競爭的充分開展，人民事實上的富余，資本市場的過度富足和滿溢，企業與企業間的競爭終于全面由生產資料的競爭過度到人才競爭的企業經營實際中來。而管理聚焦從十年前績效管理議題逐漸轉移到組織發展領導力、人才培養議題的火爆的也不斷印證了這一點。

企業因業務類型不同而產生不同的人才發展理念。根據業務類型分為以生產、基礎服務為代表的勞動密型企業，以金融、咨詢、智庫為代表的高端智力企業，以全產業鏈經營為代表多元化經營企業。接下來從這幾種類型企業使用的人才戰略來嘗試分析經營是如何驅動人才發展進而展現在組織發展的種種行為上的。

以生產、基礎服務為代表的勞動密型企業人才門檻較低，突出體現人才的穩定、均一、持續輸出，組織發展行為通常以三段式人員發展模式為主?！耙荒昱囵B，一年使用，一年帶新人，第四年離職”隊伍的組織內發展周期性比較明顯。因經營形式的固化，跑馬圈地式的經營戰略，促使組織對人員的訴求上，數量比質量擁有更大的偏好，精雕細琢的人才養成策略僅適用于具有高度組織黏性的本土人員。

以金融、咨詢、智庫為代表的高端智力企業，人才門檻較高，以核心人才為經營關鍵要素，該部分人員的特點是培養周期長、成本高，且成才具有相當的不定性，主要以行業間挖角為主要特征。輔助人員和管理人員的作用因“專家通吃”的行業因素被淡化，具有高流動性的特征。因此，組織黏性的提高通常以價值分享為主要形態，但該類型企業通常屬于輕資產型，所以流動性通常與人才權威性成正比。

以全產業鏈經營為代表多元化經營企業，通常以集團化公司運作為主，因為業務形態的長鏈條，普遍具有相當的人才冗余性設置，往往依托自身品牌溢價對高素質人才的吸引力，構建人力資源造血循環機制，通過職級晉升、專業序列、全覆蓋人才梯隊計劃，實現平均較長時間雇傭期的人才板凳厚度，在不顯著增加人工成本的同時減少人才流動性。完善的人才梯隊發展計劃，龐大的人才發展機構和資源供給，校園招聘填補幾乎所有初級崗位，極少外招。

上述三類企業，在人才戰略的選擇上集中體現當期經營戰略的要求，并通過組織發展行為展現出較強的指向性特征。大體分為：

一、生存指向性。自身不具備核心人才培養能力或人才培養周期較長，且該部分人才具有較強的不可替代性或與核心經營相關性較顯著，選擇組織外部獵取的人才戰略，實現外部人才盤點和緊密接觸的組織發展戰略。通常此類企業或行業對人才的依存度較高，以高新技術和高智力企業為典型。

二、可持續指向性。通過行業人才彌補當期人力資源的缺失，同時兼顧自身人才梯隊的培養，適用于企業體量較大，可以容納一定的人才冗余，且對人員具有較大吸引力和黏性的企業。典型的企業特點是體量大、業務轉型或領域新拓展期。

三、自身循環指向性。某一梯次人員受行業高流動性特征影響，組織采用強化“鐵打營盤”策略，即充分正視行業因素或該梯次人員特征所導致的高流動性，通過強化自身培養培訓能力和管理流程性特點，來保證企業人力資源供應的策略。該策略通常以密集勞動型企業，跑馬圈地式的分銷類企業為典型。

事實上，大多數企業的人才戰略混合于上述三種選擇，針對企業中某一類人群的不同特點采用不同的人才戰略是普遍性的選擇，因此承擔組織可持續性發展重要載體的人力資源戰略越發將組織發展放在相對較重要的領域，或者將培訓與組織發展相連接，或者選擇依托人才盤點與人才梯隊、領導力建設為主要工作輸出，與培訓進行訂單式上下游管理鏈接起來。

常見的人才發展體系的組織形式，普遍孕育可持續發展的人才戰略內涵。

專業序列建設。專業序列是指企業將工作職責相關聯、資格準入要求相同或相近的崗位組合成的崗位隊列。專業序列通常與管理序列并行運作的，將其作為拓寬員工職業發展渠道的重要手段，能夠有效增強員工組織生存周期。通過加強專業序列建設，組織能夠完善員工培養和發展路徑，形成科學化、系統化的人才識別、使用、激勵和發展機制，從而調動人才積極性，合理布局人才梯隊，更好地支持和推動業務發展。

職級體系。崗位相對是有限的，而職級體系體現了崗位任職人對業務運作能力的表現程度，通常以解決問題的水平為主要著眼點。如：助理級，以輔助解決問題的初級工作人員；專員級，獨立解決簡單問題的工作人員；主管級，能獨立解決復雜問題的工作人員；專家級，能夠獨立解決問題，并制定流程和辦法，系統性解決問題的資深人員。高級專家，能夠構建系統性解決策略，并能變革業務形態，從根本上顛覆問題產生根源的資深人員。

人才梯隊構建。通過定義不同的梯隊序列形成組織內部集中特征的人群集合，一方面，甄別組織內部不同層級的現狀和后備情況，診斷組織可能的人才結構問題；另一方面，瞄準不同群體特點，便于采用符合實際的組織手段，通過培訓、輪崗、輔導等多種形式，引導員工向組織需要方向發展。

總之，隨著企業經營驅動重點的轉變，無論何種選擇，組織發展已成為人力資源可持續發展戰略的重要環節。傳統人力資源管理的發展的重心也逐漸從基于職能模塊式的績效管理全面過渡到基于組織需求并具有產品思維的人才發展這一領域上來。