淺談企業管理體系的構建思路

甘有程

實際業績與目標相去甚遠、問題頻發、會山會海、部門間相互推諉扯皮，這些都是很多企業日復一日在發生的事情。我們無數次地問自己：到底哪里出了問題？

戰略規劃定下了企業的發展愿景和中長期發展目標。戰略規劃除了基于市場發展以外，是需要經營理念做支撐的，沒有合適的經營理念，戰略規規劃就是虛無縹緲的空中樓閣。

那對于經營管理，我們該如何下手呢？有什么模式可以借鑒嗎？

基于筆者在汽車行業的相關經驗及總結，提供以下的借鑒模式，希望可以拋磚引玉。

質量管理八大原則中有一個重要原則——管理系統化，這個系統化，就是指需要建立一個有效的保證體系，用以確保質量相關目標的實現。

汽車行業質量保證體系基本都遵循ISO/TS16949這個標準，這個標準在企業的建立，影響到的不單是質量相關運營，而是幾乎涉及到了企業的方方面面，包括質量、成本、生產、采購、銷售、績效、人力資源等等。某種意義上說，這個標準已經脫離了狹義質量的范疇，包括了廣義質量的所有領域。在全球先進的汽車制造企業中，例如通用、豐田、日產、福特、大眾等等，雖然推行的質量保證體系名稱不一樣，但體系的脈絡基本一致。所以，國際標準化組織推行的ISO/TS16949標準，是得到絕大部分汽車相關企業的認同的，是兼容的，只是先進的企業對于標準的實施更加具體化和明確化。

那么，這個保證體系該如何構建呢？

而這個體系的構建，是以公司戰略和顧客需求為導向、從流程化管理的模式建立開始的。

首先，它公司戰略和顧客需求出發，從總體管理、資源管理、產品實現過程、監視測量管理四大管理板塊為起點，對整個公司的主要業務、管理流程進行識別，并識別它們的相互影響關系，形成質量體系過程流程圖（如圖1），形成了體系框架圖。

這個流程圖的構建，包含了企業銷售、研發、生產、采購、人力資源、倉儲、服務等等方面的管理，甚至延伸到績效管理、成本管理和戰略管理。

流程圖的構建后，對企業的流程進行定義規范，識別各個流程的輸入輸出、相互接口，明確流程目標對企業經營目標、戰略目標的支撐關系。

流程的定義規范包含了流程的分層、部門職能界定、部門績效指標的建立等內容。在大小流程的定義規范過程中，必須遵循崗位作業原則，由流程塊（點）的崗位執行者來編寫流程，并通過有效的評審，最終形成認同度高的流程，也就形成了公司的各級程序文件。在這個過程中，也形成了崗位職責和崗位績效考評方案，為企業績效管理指明方向。流程不可能是第一次就定義完美，需要在企業發展過程中根據企業發展情況不斷變化和完善。

在流程構建過程中，對于底層流程的具體實施細節（要點）是關鍵。流程的環節設置可以從三個維度進行定義：1、必須包含對產品實現的增值部分；2、必須考慮重要環節執行的確保措施；3、包含流程適宜性確保辦法，比如內審、外方審核等。

完成流程的構建后，再以公司在QCD方面的經營目標出發，識別影響流程運行質量的重要指標，形成公司各層級的KPI指標，形成公司的KPI指標管理規范，確保經營指標的完成。

整個體系的構建中，應該滲透先進企業的做法。比如豐田的精益工具和方法、日產的培訓與人力資源管理體系等等。

總而言之，基于ISO/TS16949標準構建構建的企業管理體系，是眾多企業驗證的有效管理體系，是構建企業流程化管理的充分倡導，這個模式在汽車行業乃至其它行業也得到非常普遍的應用。