論企業(yè)如何留住核心員工

翟海榮

摘 要：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下如何識(shí)別核心員工，減少核心員工流失并充分發(fā)揮他們的才能是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)予以重視的問題。文章從核心員工的定義與特點(diǎn)出發(fā)，分析了當(dāng)前企業(yè)中核心員工流失的原因，并提出了有針對(duì)性的政策建議。

關(guān)鍵詞：核心員工；流失原因；政策建議

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代決定企業(yè)競爭成敗的根本因素不再是資本等有形資產(chǎn)，而是人才。核心員工對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。它是企業(yè)核心競爭力外化為核心技術(shù)和核心產(chǎn)品的載體，是企業(yè)盈利的第一要素，是企業(yè)的核心和代表，關(guān)系著企業(yè)生存和發(fā)展的核心能力。因此，一個(gè)想發(fā)展和壯大的企業(yè)，必須要通過一系列政策和措施尤其是人力資源管理手段來加大對(duì)核心員工的重視，留住最重要的人力資源，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造更多發(fā)展機(jī)會(huì)。

一、核心員工的界定及其特點(diǎn)

很多企業(yè)目前都已經(jīng)意識(shí)到員工尤其是一些關(guān)鍵的核心員工對(duì)于企業(yè)的重要性，但是對(duì)于什么人才才是核心員工并沒有統(tǒng)一的劃分標(biāo)準(zhǔn)。它必須根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、所處行業(yè)的地位、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、核心競爭力及價(jià)值觀等綜合因素不同來確定。一般來說，核心員工通常包括以下幾類人：（一）高層管理人員。這些人通常擁有高度戰(zhàn)略眼光、敏銳的市場洞察力和駕馭全局的能力，是企業(yè)重大決策的制定者，在一定程度上決定著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，影響著企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的成效。（二）高級(jí)研發(fā)人員。他們致力于開發(fā)新的工藝和技術(shù)，并將之應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)過程，是實(shí)現(xiàn)科技轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的承擔(dān)者。（三）掌握特殊技能的熟練員工，包括開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源、財(cái)務(wù)等重要部門的負(fù)責(zé)人或員工。（四）其他具有發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|(zhì)員工。

但是，核心員工也有一些可以遵循的共同點(diǎn)，了解這些特點(diǎn)，有利于我們充分認(rèn)識(shí)并采取有效措施留住核心員工。首先，核心員工是擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。他們的綜合素質(zhì)較高，多為知識(shí)型員工群體，具有較強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，在企業(yè)中常常擔(dān)任高層職位或者掌握最高商業(yè)機(jī)密和技術(shù)等資源，可以為企業(yè)創(chuàng)造出更多價(jià)值。其次，核心員工多從事復(fù)雜勞動(dòng)，其過程難以控制，成果較難衡量，因此也就存在很大的不可替代性。這也決定了該員工在企業(yè)中所扮演的角色不能或短期內(nèi)難以被別人替代，是一種“稀缺的人力資源”。再次，核心員工通常有更高層次的需求，如受尊重和追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。由于核心員工所具有的人力資本的獨(dú)特性，他們比普通員工有更多超乎物質(zhì)追求的需要，除了較高報(bào)酬外，是否能夠發(fā)揮專長和成就事業(yè)、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值成為激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造動(dòng)力的關(guān)鍵指標(biāo)。最后，核心員工的流動(dòng)率較高。由于核心員工所擁有的特殊技能，他們常常會(huì)成為其他企業(yè)獵取的對(duì)象，而且隨著人才市場的逐步完善和擴(kuò)大，核心員工也有了更多選擇的自主權(quán)和施展自己才能的舞臺(tái)。出于各種自身需要的滿足，核心員工的流動(dòng)性比普通員工更高。

二、核心員工流失的原因

很多企業(yè)都面臨著核心員工流失的問題，其原因就在于沒有真正從核心員工的角度來制定和落實(shí)人力資源管理政策。造成核心員工流失通常有以下幾方面的原因：

（一）企業(yè)缺乏有競爭力的薪資

員工因薪酬離職的最多。如果一個(gè)企業(yè)對(duì)內(nèi)沒有公平完整的薪酬體系，無法滿足員工對(duì)自身價(jià)值的付出與回報(bào)的期望值，無法使員工得到公平的對(duì)待和真正的重視；對(duì)外又無法獲得與同類競爭企業(yè)有比較優(yōu)勢(shì)的薪酬，那么企業(yè)自然難以留住優(yōu)秀人才的心，他們的離去也就無法避免了。

（二）核心員工與企業(yè)無法形成良好心理契約

心理契約是企業(yè)與員工形成經(jīng)濟(jì)契約的同時(shí)所認(rèn)同的無法明示的一種心理上的責(zé)任和義務(wù)。由于心理契約的形成經(jīng)過建立、調(diào)整、實(shí)現(xiàn)、重建的循環(huán)過程，受環(huán)境因素影響，也會(huì)因員工自身主觀因素而改變，所以它會(huì)極大地影響核心員工對(duì)企業(yè)的承諾和滿意度，進(jìn)而影響員工對(duì)工作的選擇態(tài)度。因此，核心員工在企業(yè)中如果無法形成良好心理契約，就不能融入到企業(yè)文化當(dāng)中，不認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)、價(jià)值觀、政策，也就不會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的熱情和動(dòng)力。此外，出于主觀因素，核心員工也會(huì)對(duì)自身和企業(yè)發(fā)展缺乏足夠信心。他們不了解和信任企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，也沒有信心去爭取和實(shí)現(xiàn)自己與企業(yè)的目標(biāo)，更不會(huì)認(rèn)為企業(yè)可以為他提供更好的發(fā)展空間。即便相信企業(yè)有大好前景，可如果得不到重視和信任，看不到自己職業(yè)發(fā)展的未來，核心員工也會(huì)因?yàn)閾?dān)心自己無法獲得與企業(yè)共同發(fā)展的機(jī)會(huì)而轉(zhuǎn)向其他企業(yè)。

三、留住核心員工的政策建議

鑒于核心員工的重要性及其流失的根本原因，人力資源管理可以從以下幾個(gè)方面發(fā)揮出有效的留人職能。

（一）通過有競爭力的薪資福利，實(shí)現(xiàn)利益共享

盡管核心員工的需求呈高層次發(fā)展趨勢(shì)，高薪對(duì)吸引核心員工依然奏效。因?yàn)楦咝讲粌H體現(xiàn)了核心員工為企業(yè)創(chuàng)造的巨大價(jià)值與付出勞動(dòng)之間的正比關(guān)系，也從側(cè)面反映了核心員工在企業(yè)中的價(jià)值和地位，滿足了他們受尊重的需要。當(dāng)然，薪酬不能簡單確定高與低，而要具有競爭性，不僅在行業(yè)內(nèi)有競爭性，更要在企業(yè)內(nèi)部體現(xiàn)競爭性。企業(yè)的骨干人才的薪酬通常高于行業(yè)內(nèi)的水平，而在企業(yè)內(nèi)部則應(yīng)將薪酬按崗位、按對(duì)企業(yè)所作的貢獻(xiàn)合理拉開差距。

（二）建立良好心理契約，通過一系列激勵(lì)機(jī)制來促成核心員工與企業(yè)建立更緊密的聯(lián)系，提高員工的忠誠度和滿意度

建立以人為本的企業(yè)文化，營造良好的企業(yè)環(huán)境。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的工作熱情，形成公平競爭、開拓進(jìn)取的良好氛圍，并培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和與企業(yè)共同進(jìn)步的精神，可以發(fā)揮出其他管理制度所無法比擬的強(qiáng)大動(dòng)力。因此，企業(yè)應(yīng)著力于形成“以人為本”的企業(yè)文化，為員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值提供相應(yīng)的舞臺(tái)，鼓勵(lì)他們參與企業(yè)的管理，以形成共同的價(jià)值觀和目標(biāo)及歸屬感，為企業(yè)創(chuàng)造出更多財(cái)富。這也是加強(qiáng)心理契約的重要手段。

對(duì)核心員工的重視，絕不僅僅是頒布一些方針、政策或是物質(zhì)、金錢獎(jiǎng)勵(lì)就可以體現(xiàn)出來的，我們能做的就是要從人的角度出發(fā)，盡可能地用“人性化”的人力資源管理手段和方法來代替那些呆板的機(jī)制和措施，留住他們的人，也留住他們的心。