“互聯網+”環境下我國廣電媒體人力資源管理的創新思維

李 莉

（作者單位：武漢大學新聞與傳播學院）

“互聯網+”環境下我國廣電媒體人力資源管理的創新思維

李 莉

（作者單位：武漢大學新聞與傳播學院）

在“互聯網+”環境下，廣播電視媒體經營管理模式發生了顛覆式的轉變，隨著新媒體的崛起，我國廣播電視媒體面臨著巨大的競爭壓力。從人力資源的角度來看，“互聯網+”時代的到來給廣播電視媒體帶來了機遇和挑戰，決定了廣播電視媒體會發生極大變化。廣播電視媒體人力資源管理必須創新思維，快速轉型，跟上“互聯網+”時代的步伐，從而提供最高效、最便捷的人力資源服務。

互聯網+；廣播電視媒體；人力資源管理

1 “互聯網+”下我國廣播電視媒體發展狀況

在“互聯網+”環境下，文化體制改革進一步深入，媒體間競爭進一步加劇，廣播電視行業實現媒體融合和戰略轉型的壓力進一步增大。

2015年上半年，我國廣播廣告收入74.87億元，同比下降0.39%；電視廣告收入535.59億元，同比下降2.06%。2015年電視廣告形勢最為嚴峻，電視廣告投放總量首次出現下滑。但同時，我國網絡視頻用戶規模達4.61億，截至2015年年底，網絡視聽產業營收超530億元，網絡廣告市場規模達1987億元，增長率為31.39%。隨著新媒體的快速發展，受眾可以自主選擇的媒體越來越多元化；隨著互聯網、4G、Wi-Fi的快速發展和智能化設備的普及，受眾接受信息的渠道越來越多元化。因此，廣告主可以選擇的媒體也越來越多元化，并傾向于選擇新媒體，而不是廣播電視媒體。

隨著“互聯網+”時代的到來，廣播電視媒體與新媒體融合發展，打造“T2O”模式，將電視媒體、電商平臺、實體產業和移動客戶端組合起來形成一個閉合的產業價值鏈，豐富了廣播電視媒體廣告的營收方式［1］。廣播電視媒體用“TV+”重構廣播電視媒體生態圈，打造“TV+汽車、TV+中小企業服務、TV+美食、TV+教育、TV+婚戀”等產業集群［2］。但這些舉措，仍然無法阻止廣播電視媒體廣告收入的下滑和市場格局的重新洗牌。

除了廣告收入從廣播電視媒體流向新媒體外，廣播電視媒體的優秀人才也紛紛流向新媒體。因此，廣播電視媒體除了在內容生產、盈利模式等方面面臨巨大挑戰，在人力資源管理方面，也同樣面臨壓力，如廣播電視媒體在與新媒體融合發展時的組織結構、招聘培訓、績效考核、薪酬激勵和人才培養等方面都面臨嚴峻的考驗。

2 “互聯網+”下我國廣播電視媒體人力資源的現狀

2.1 我國廣播電視媒體體制機制老化

在新媒體沖擊下，人力資源管理在廣播電視媒體的地位越來越高。目前，廣播電視媒體處于雙軌制運行，是具有企業化運作特征的事業單位。但這種體制機制跟不上廣播電視媒體的產業化運營，導致用人機制和人員結構出現問題。一方面，老化的體制機制具有很深的組織壁壘，不利于組織溝通；另一方面，老化的體制機制導致人員結構復雜，事業編、臺聘、公司聘、頻道聘、欄目聘和派遣制等多種用工方式出現在同一個廣播電視集團中，不利于組織統一管理。

2.2 我國廣播電視媒體優秀人才流失

我國廣播電視媒體有其行業的特殊性。在新媒體沖擊下，廣播電視媒體面臨巨大生存壓力，其從業人員也處于重壓之下，“寫稿機器”“新聞民工”現象頻頻。我國廣播電視媒體從業人員主要采用“基本工資+績效工資+福利”的薪酬模式，一般沒有加班工資，但從業人員加班寫稿子、剪片子的現象很常見，這種疲于奔命的工作狀態容易產生職業流動和職業焦慮的負效應。然而，新媒體從業人員的工作自由度高、工作回報多、工作歸屬感強，使廣播電視媒體從業人員紛紛流向新媒體。另外，新媒體向廣播電視媒體挖人，也使廣播電視媒體從業人員流失加劇。

3 “互聯網+”下我國廣播電視媒體人力資源存在的問題

3.1 人力資源管理模式陳舊

“互聯網+”環境下，我國廣播電視媒體人力資源管理模式陳舊。我國多數廣播電視媒體停留在人事管理階段，而不是現代企業的人力資源管理。沒有長期的人才發展戰略，且還停留在簡單的考核、培訓、人事分配和薪酬管理模式上。在“互聯網+”環境下，廣播電視媒體的組織結構由“金字塔”式向扁平化轉變，但仍不能改變其自上而下的管理模式。在信息溝通方面，領導“一言堂”現象普遍，缺乏自下而上的溝通渠道，信息流通速度慢。為適應“互聯網+”時代的發展，廣播電視媒體人力資源管理模式必須與時俱進。

3.2 績效考核體系欠科學

“互聯網+”環境下，我國廣播電視媒體的績效考核體系不科學。第一，缺乏柔性化考核方式，考核指標體系不完善，可操作性差，且主觀評價多，公平性欠佳。第二，重個人績效、輕團隊績效。廣播電視行業考核大多以個人績效為主，缺乏對團隊績效的科學考評。第三，考核結果只與薪酬掛鉤。沒有把績效考核結果運用到員工培訓、工作改善等方面，沒有把考核結果作為員工去留、晉升和培訓的依據。第四，新媒體部分崗位設置還沒成型，崗位體系尚未建立，KPI績效考核的主要指標也沒形成［3］。

3.3 激勵機制不健全

“互聯網+”環境下，我國廣播電視媒體的激勵機制不健全。第一，薪酬激勵模式單一。一方面，我國廣播電視媒體從業人員的薪酬由基本工資、績效工資和福利三部分構成，缺乏股權激勵、崗位工資、特殊津貼和多樣性福利等薪酬激勵方式；另一方面，單一的薪酬激勵模式只在一定程度上滿足了從業人員對物質財富的需求，無法對其進行全面激勵。第二，不重視人才培訓開發的激勵作用。我國廣播電視媒體對從業人員重使用、輕培養。根據調查顯示，50%的從業人員愿意選擇培訓，放棄提職和加薪。但由于培訓需要投入人力、財力和物力，而且培訓帶來的經濟效益不是立竿見影的，因而廣播電視行業通常忽視人才培訓開發的激勵作用。第三，缺乏對從業人員職業生涯的規劃，不能滿足員工的長遠發展需求，使其跳槽、改行現象頻頻。第四，不注重長期激勵。我國廣播電視媒體大多采用短期激勵方式，如過節費、公費旅游等，不注重培訓激勵、股權激勵和職業發展激勵等長期激勵方式，沒有將員工自身利益和公司利益捆綁在一起，無法實現員工激勵的持續性和長期性。

4 “互聯網+”對廣播電視媒體人力資源管理模式的影響

“互聯網+”對于廣播電視媒體人力資源管理的影響越來越深遠，除了“互聯網+招聘”外，在員工關系管理、組織結構設置、培訓與開發、績效管理、薪資福利管理等方面，都可以踐行“互聯網+人力資源工作”的理念。

4.1 組織結構設置

“互聯網+組織結構設置”，促使了廣播電視媒體組織結構的企業化和股份制改革，促使了廣播電視媒體組織由金字塔式向扁平化式轉變，并且出現了自組織、創客組織等多種形式，這需要廣播電視媒體跟上“互聯網+”時代的步伐，建立起與之相適應的組織結構。

4.2 招聘與配置

“互聯網+招聘與配置”，促使了招聘方式的互聯網化和人才庫的數據化。借助網絡，互聯網平臺能聚合大量數據。基于大數據管理的招聘與配置系統，能對人才進行數據化分析，能對崗位進行匹配度分析，能為人才招聘與配置提供決策依據，促使招聘與配置工作的高效進行。

4.3 培訓與開發

“互聯網+培訓與開發”，促使了培訓方式的互聯網化。將互聯網技術應用到員工培訓中，能使培訓課程的安排公開可見。此外，還能實現掃碼簽到、在線聽課、實時互動、在線答疑等。也可以結合員工自身需求，為其量身定制個性化培訓方案。

4.4 績效管理

“互聯網+績效管理”，促使了績效管理的快速發展。互聯網改變了人與組織的關系，形成了“去中心化”的績效文化。互聯網改變了廣播電視媒體的商業模式，廣播電視媒體服務的對象不僅是廣告客戶，還包括手機屏幕背后的員工。通過互聯網技術，可以建立實時互動的績效考核體系，建立全面認可的激勵機制，讓績效管理充滿移動社交化功能，使績效管理更快速、便捷，更有人情味。

4.5 薪資福利管理

“互聯網+薪資福利管理”，促使了薪資福利管理的轉變。可以用電子保密薪資單取代紙質保密薪資單，薪資福利專員和員工都可以在線瀏覽薪資、五險一金等歷史記錄，使薪資福利的審批工作也能在線完成。

4.6 員工關系

商業模式專利保護的歷史演進與制度思考—— 以中美比較研究為基礎........................................................................張 平 石 丹 09.49

“互聯網+員工關系”，促使了輕松、便捷的員工溝通模式的出現。社群運營，社群活動使員工既有正式組織，也有非正式組織。運用社交化軟件使得員工互動性提高，使聯系更為便捷、高效，節省了時間，在一定程度上打破了組織壁壘。

5 廣電媒體人力資源管理的創新思維

5.1 在組織結構上，構建“中央廚房式”和“產業集群式”

在組織結構上，一方面構建“中央廚房式”模式，將板塊狀內容生產模式轉變為網狀中央廚房式模式，實現高效優質的節目直播。“互聯網+”加速了廣播電視的媒體融合，不僅是媒體產品、媒體終端上的融合，更是媒體組織結構的融合。“互聯網+”環境下的廣播電視媒體的組織結構呈現網狀形態，網絡化經濟效應加強，組織運行的中心有可能是每一個層級的員工［4］。這種變化，不僅要求廣播電視媒體從業者從“專家”變成“雜家”，也就是全媒體記者，還要求廣播電視媒體進行業務流程和組織結構再造。在組織結構上，對業務流程進行再造，建立全媒體中心，由“中央廚房”實現“一次采集，多元分發，多屏互動”，從而改變了原有組織結構。“中央廚房式”組織結構分工明確，實現全流程責任到人，并且前后方靈活對接，實現傳播效率最大化［5］。

在組織結構上，構建“產業集群式”經營管理模式，可實現產業發展新模式，推動媒體深度融合發展。“互聯網+”環境下廣播電視媒體融合處于發展和探索中，廣播電視媒體的組織結構變動較多。構建“產業集群式”是以廣播電視媒體的業務鏈和系統為基點，用“互聯網+媒體”的思維，打造“TV+”產業集群。按照每個產業集群進行組織結構再造，打造項目型組織和管理型組織。網格化、打破組織壁壘是項目型組織的特點，且任何一個貫穿產業鏈的項目都有相應的項目負責人，使每一個“TV+”產業良性發展。扁平化、交叉管理是管理型組織的特點，使每一個“TV+”產業運行有速［6］。廣播電視媒體通過精簡組織結構，用“TV+”擁抱“互聯網+”，打造“TV+汽車、TV+中小企業服務、TV+美食、TV+游戲、TV+求職、TV+旅游、TV+金融、TV+教育、TV+婚戀”等產業集群，能打破組織結構體制機制性障礙，構建廣播電視媒體新型生態圈。

5.2 在招聘培訓上，構建“網絡+平臺+社區”

在招聘培訓上，運用大數據理念，通過互聯網構建“網絡+平臺+社區”模式。“互聯網+”是一個互聯互通的“零距離”時代，是一個基于大數據的知識經濟時代［7］。在“互聯網+”環境下廣播電視媒體在招聘培訓上，可實現網絡招聘、網絡培訓、實時互動和在線交流社區等，達到員工隨時隨地參與的目的。

第二，廣播電視媒體可通過互聯網平臺和社區化學習型組織進行培訓。一方面，利用網絡能有效改變內部員工的培養計劃和內容，打造多層次培訓，將面對面的授課模式轉變為遠程教學模式。將培訓視頻和講義上傳到微信公眾號和微信服務號，員工利用移動學習平臺可隨時隨地獲取學習資源，且員工的在線交流與反饋能為廣播電視媒體更新培訓資源提供建議。另一方面，構建社區化學習型組織進行員工自我培訓。人力資源部可以統籌規劃，讓員工自行發起組建跨部門、跨崗位的興趣學習型組織，將新聞業務、廣告業務、經營管理業務等工作與興趣愛好結合起來。

5.3 在激勵機制上，構建事業合伙人機制

在激勵機制上，“互聯網+”環境下廣播電視媒體和員工之間的信息是對稱和透明的，能實現即時反饋溝通，使人才激勵方式發生了極大變革。在“互聯網+”環境下，需要廣播電視媒體對員工任何有價值的行為予以及時有效的激勵，充分認可員工價值。

傳統的激勵機制多為績效薪酬激勵，如員工聘任制，推進“任期+目標管理+競崗”，專業首席雙通道，干部能上能下，收入能高能低，員工能進能出等，都是在踐行以崗定薪、績效掛鉤的績效薪酬激勵模式。將收視率、收聽率、廣告收入等與薪酬掛鉤的激勵模式，有時會打擊員工工作積極性，因為員工付出巨大心血和工作時間的節目，常因為收視率、收聽率和廣告收入等問題得不到應有回報。

在大眾創業、萬眾創新的大環境下，推行員工創客化，構建事業合伙人機制，可以將單一的薪酬激勵模式變為薪酬激勵與利益共享并重模式，從而吸引和留住人才。構建事業合伙人機制，是跟上小微組織結構的要求。加快探索事業合伙人制度，實踐員工持股計劃等激勵機制，推行獨立制片人制、主持人中心制、工作室制度等，讓員工從“打工者”變為 “我是創業者”。并鼓勵員工創新創業，分享政策紅利。采用靈活有效的市場機制，對外開放合作，如合資組建公司、項目合作、鎖定利潤、年薪制等。鼓勵員工自由發展，為其搭建創業平臺，使員工工作更有激情和活力。

5.4 在人才培養上，構建新型啞鈴狀人才布陣

在人才培養上，優化現有人才結構分布，構建新型啞鈴狀人才布陣。過去廣播電視行業人才結構是橄欖式的，大多是采編播人員。現在，“互聯網+”環境對廣播電視媒體人才隊伍提出了新要求。

在“互聯網+”環境下，廣播電視媒體需要既懂節目又懂技術的新媒體人才，經營管理人才，投融資人才等復合型人才，形成啞鈴狀人才矩陣。我們用“中央廚房式”模式生產廣播電視產品，用“產業集群式”模式經營廣播電視行業。這需要我們建立以頂層設計式的策劃為核心、突出前后期協同合作和資源整合的集團化新聞采制新機制，這需要流程清晰、職責明確的分工。要保證“中央廚房式”和“產業集群式”模式高效運轉，這使廣播電視行業對人才的要求也更高。

在“互聯網+”環境下，廣播電視媒體與新媒體融合進一步深化，兩微一端的產品，要求把產品精準投放給不同需求的用戶。因此，生產產品前需要策劃、研發，產品出來后需要營銷推廣，這需要精通研產發一條龍的人才，最好還懂新媒體技術。也就是說，廣播電視媒體現有的采編人員為主的人才隊伍不能勝任“TV+”戰略，需要吸納各種類型的人才，形成啞鈴狀人才矩陣，為“TV+”戰略提供有力的人才保證。

5.5 在員工關系上，構建EAP員工幫助計劃

在員工關系上，構建EAP員工幫助計劃，讓員工獲得個性化關愛，使其處于身心健康的工作狀態。“互聯網+”環境下，廣播電視媒體所有節目都要實現“互聯網+”，實現兩微一端的實時更新，記者都要成為全媒體記者，這使員工工作強度和壓力進一步增大。由于廣播電視媒體從業人員工作內容復雜程度高，工作時間長，工作過程難以監控，工作價值難以量化，廣播電視媒體向新媒體的轉型中，很多從業人員不能適應職業生涯轉型，導致人崗不匹配，人員流失等問題出現。由于從業人員是知識型員工，有其獨特性、流動性、自主性和專業性，如果純粹地把這些從業人員當作“寫稿機器”“新聞民工”，會影響其工作狀態和身心健康。構建EAP員工幫助計劃，即對員工個人生活和生涯規劃與發展進行幫助計劃。通過在線平臺實時測評，獲取并挖掘數據，觀察員工身心健康狀況，同時通過大數據資料庫提供多元化、個性化的EAP幫助計劃。這種計劃能更好地關注員工成長，有針對性地對其個人生活或工作狀態進行幫扶，使其能高效投入到工作中，創造出更多的工作效益。

[1]何芳.我國電視節目T2O模式發展的現狀與路徑[J].編輯之友,2015(12).

[2]王茂亮.用“TV+”重構廣電媒體生態圈[J].中國廣播電視學刊,2015(9).

[3]傅娟.地方廣播新媒體部門人力資源管理的問題與對策[J].新聞傳播,2012(9).

[4]相瓊穎.互聯網=時代下的企業人力資源管理新趨勢初探[J].經濟師,2016(4).

[5]徐瑗,胡芳,熊修奇.“中央廚房”鍛造超級大直播[J].新聞前哨,2015(8).

[6]李嵐.生態式改革：廣電轉型全媒體的體制機制創新[J].視聽界,2014(4).

[7]彭劍鋒.互聯網時代的人力資源管理新思維[J].中國人力資源開發,2014(16).