出版社扁平化過程中的人力資源管理問題研究

李 志

（中國地圖出版社，北京 100054）

出版社扁平化過程中的人力資源管理問題研究

李 志

（中國地圖出版社，北京 100054）

隨著社會的不斷進步，扁平化的組織結構因其緊湊、干練的特點越來越受到企業的青睞，所以多數出版社轉制后采用了扁平化結構。本文重點研究出版社在應用扁平化結構時的人力資源管理問題及對策。

扁平化；組織結構；人力資源管理；寬帶薪酬

一、引言

20世紀90年代，美國學者斯科特提出了“扁平化”組織結構理論。扁平化組織結構通過減少企業的管理層級、壓縮職能部門和機構、裁減冗員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少。其優勢是能夠提高管理效率，減少管理失誤，降低管理費用，擴大管理幅度。

二、出版社進行扁平化管理的現狀

2011年，《中共中央辦公廳、國務院辦公廳關于深化非時政類報刊出版單位體制改革的意見》出臺，明確提出出版單位應在2012年9月底前全面完成轉企改制任務。隨著政策文件的出臺，出版社陸續啟動轉企改制工作，由原有事業單位體制向企業化、集團化方向發展，組織結構由縱向一體化轉向橫向扁平化，通過高級管理層—分社社長—編輯三個層次進行業務管理，有效縮短了管理層級，在實際工作中，工作上的溝通得到了明顯改善，無論是問題還是決策的傳遞效率都得到了有效提升，進而提升了整體的工作效率。同時，相比舊體制下編、印、發職能由不同部門承擔的情況，轉制后的分社被賦予更為全面的職能，不僅從事編輯工作，內部還有專人負責本分社產品的出版和發行工作，增強了分社編輯出版工作的整體協作性，提升了分社編輯出版的工作效率。此外，通過權力下放，分社進行獨立運行、獨立管理、獨立核算，使得分社擁有更多的權力和責任，機遇與挑戰并存，大大提升了分社工作的自主性和主動性。

三、扁平化管理給人力資源管理帶來的挑戰

（一）員工晉升更加困難

扁平化組織結構通過減少管理層次提升了組織工作效率，同時也造成了中層管理職位數量大幅下降，導致員工的晉升空間變得狹窄，出現“職業天花板”現象，即由于中層職位減少，部分員工雖然努力工作卻無法得到晉升，從而觸發員工的抵觸情緒，導致消極怠工甚至離職的情況出現。

（二）人員替換成本變高

扁平化組織結構使得權力被集中在僅有的幾個層次上，對于某一層次的人來說，需要掌握更多的技能和擁有更出色的能力。對高管而言，對把控全局和溝通協調的能力要求更高；對中層管理人員而言，需要掌握更全面的業務技能和更強的抗壓能力；對于一般員工而言，以編輯為例，需要掌握編輯出版的全流程工作要求。所以，一旦需要替換人員，就必須付出更高的成本。

（三）招聘培訓要求更高

扁平化組織結構的人員替換成本變高，對招聘和培訓工作提出了更高的要求。對招聘而言，需要網羅具備全面技能和能力的候選人；對培訓而言，很難依靠市面上的培訓滿足出版社個性化的培訓需求，因此需要從內部培訓著手，制定科學的培訓課程和人才培養體系，從而滿足組織結構扁平化對人才的需求。

（四）員工激勵更加重要

扁平化組織結構對員工提出了更高的要求，員工需要具備更加豐富的技能來開展工作，工作更加繁雜，這無疑給員工帶來了更大的心理壓力。為了防止員工出現職業倦怠和抵觸情緒，應該重視員工激勵，多渠道、全方位地實施激勵手段，提升員工的滿足感，從而提升員工的工作績效。

四、扁平化管理的人力資源管理對策

（一）采取寬帶薪酬策略

為了解決扁平化組織結構下員工晉升困難的情況，出版社可以實行寬帶薪酬策略。寬帶薪酬與扁平化組織結構相適應，減少了組織的薪酬等級（簡稱“薪級”），增加了同一薪級橫向檔次的數量（簡稱“薪檔”）。寬帶薪酬制度擺脫了薪酬與職位等級一一對應的傳統制度設計理念，使員工薪酬的變動不再只根據員工職位作為參考，而主要與員工的工作表現掛鉤。比如兩人同為編輯，因為職位相同屬于同一薪級，但由于工作表現不同而處于不同薪檔，其薪酬也就不同，從而達到了“同崗不一定同薪，不升職也可增薪”的管理效果。此外，寬帶薪酬還允許上下等級的工資標準適當重疊。比如分社社長的薪級雖然比編輯高，但是在實行寬帶薪酬的前提下，編輯因為表現出色而達到了較高薪檔，其薪酬很可能與分社社長一樣高，甚至高于分社社長，從而產生了“不同崗也可同薪”的管理效果。

（二）實行科學績效管理

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。相比于原事業體制下通過考察“德能勤績廉”考察干部工作表現的考核辦法，實行科學的績效管理能夠更好地衡量員工的價值，通過使其獲得與工作表現相應的薪酬回報，并通過績效反饋不斷提升和改進績效，從而達到提升組織公平和效率的目的。在績效管理實踐中，考核指標的采集是關鍵環節，應從員工工作內容出發，根據不同職位，采取定性與定量指標相結合，以定量指標為主的方式進行考核。做好薪酬與績效制度的有效掛鉤，使績效評價結果作為員工薪檔調整的重要參考指標，從而達到持續提升個人、部門和組織的績效的目的。

（三）做好招聘培訓工作

扁平化組織結構對員工能力和素質的要求更高，可以通過建立關鍵職位的勝任力模型來有效指導招聘和培訓工作，明確完成關鍵職位工作所需的行為和技能等一系列要素指標。進行招聘時，應充分考慮候選人是否勝任職位工作要求，通過采用心理測試、無領導小組討論、壓力面試等多種形式，有效測試候選人的能力、素質和忠誠度等，積極拓寬招聘渠道，通過微信發布招聘信息，拓寬招聘信息的傳遞面，通過采用獵頭的機制積極引進高端人才。開展培訓時，應進一步建立健全內部培訓機制，設計一套能夠綜合提升業務技能、思維理念、協作精神、心理素質的內部培訓課程體系，建立內部培訓師隊伍，尤其對于編輯業務方面的知識和技能做好傳幫帶，建立完善的人才培養體系，形成階梯式、符合企業用人需求的培養機制，培養適合出版社發展需求的人才。

（四）提供科學職業規劃

出版社采取扁平化組織結構會縮小員工的晉升空間，因而提供科學清晰的職業生涯規劃指導顯得尤為重要。一方面，職業生涯規劃應與寬帶薪酬制度相對應，建立先橫后縱的晉升路徑，即員工在縱向晉升之前，通過提升績效表現，完成橫向薪檔的晉升，雖然沒有得到職務的升遷，但其薪酬和綜合素質技能均能得到提升，在員工橫向資格得到充分積累和成熟后，再給予縱向的職務晉升。在進行職業生涯設計時，應制定內容豐富、細致的個人發展計劃，如實行定期職位輪換、指定內部帶培導師、參與臨時項目團隊工作等，以達到在工作中不斷完善和提升自我的目的。員工個人也要根據組織所提出的職業發展要求，結合自己的專長和職業發展目標，在與部門領導就其與組織發展目標的適配性進行充分討論的基礎上，共同制定促進組織目標與個人目標均得以實現的個人發展計劃。

（五）建立有效激勵機制

扁平化組織結構給企業帶來效率提升的同時，也給員工帶來了較大的壓力，想要留住員工、激發員工潛能，建立有效的激勵機制尤為重要。除了上述四個方面以外，還可以通過以下方式達到激勵的效果：第一，營造積極向上的企業文化，通過組織豐富的內部活動（如旅游、節慶活動等）和做好宣傳工作，營造積極向上的內部氛圍。第二，打造輕松方便的工作環境，通過為職工打造舒適的辦公環境（如提供休息間、咖啡室等）和創造便捷的工作輔助機制，幫助員工勞逸結合，提升工作效率。第三，建立科學公平的獎勵機制，通過建立內部評獎機制（如評選最佳員工獎），對工作表現出色的員工進行獎勵。除此以外，還可以通過定期為員工送溫暖、發放各種福利、慰問談心等方式，把組織的溫暖傳遞到每位員工心中。

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1674-8883（2016）22-0294-01