陳斌波不忘初心 一往向前

□本刊記者 管宏業(yè)

陳斌波不忘初心 一往向前

□本刊記者 管宏業(yè)

某種程度上，陳斌波覺得自己是幸運(yùn)的。一方面，他感恩于東風(fēng)給他這個(gè)平臺(tái)：“我就是一個(gè)農(nóng)民的兒子，如果不是東風(fēng)給了我這個(gè)平臺(tái)，我哪兒有機(jī)會(huì)到這種地方。”另一方面，他由衷地說，作為一個(gè)汽車人，如果在東風(fēng)本田也能夠?qū)a(chǎn)銷規(guī)模帶到50萬輛以上，他會(huì)感到很欣慰。

7月是水與火交織的季節(jié)。在暴雨傾注了近一周后，荊楚大地陷入霧氣蒸騰的燒烤模式。天空亮得耀眼，樹影縮成了一團(tuán)，倒是墻角邊一叢并不起眼的虎皮蘭越發(fā)油綠閃亮。

這是休息日的一個(gè)清晨。同往常一樣，陳斌波早早起了床，與《汽車人》會(huì)面前他已經(jīng)晨跑了一大圈。“炎熱的天氣里，更適合跑步。”他微笑著說。酣暢淋漓地出透了汗，整個(gè)人都顯得輕松愜意。

談到東風(fēng)本田，你意識(shí)里會(huì)有怎樣的聯(lián)想？

對大多數(shù)人而言，第一反應(yīng)就是創(chuàng)造了持續(xù)加價(jià)多年的業(yè)內(nèi)神話CR-V。依靠這款拳頭產(chǎn)品，在市場溫和競爭的年代里，東風(fēng)本田過得“小富即安”；隨著整體車市增量放緩，市場競爭越來越激烈，以一款產(chǎn)品之力再難以撐起一個(gè)企業(yè)的發(fā)展。

過去6年里，在坎坷和波折中，東本數(shù)次抵達(dá)漩渦中心；棋至中盤，它甚至一度掉隊(duì)。有人質(zhì)疑，更多人擔(dān)憂，難道東風(fēng)本田的終點(diǎn)到了？

在這樣的質(zhì)疑、擔(dān)憂中，作為執(zhí)行副總經(jīng)理，陳斌波一直是風(fēng)口浪尖上的那個(gè)人。無論是處于企業(yè)發(fā)展的最低谷，還是個(gè)人遭受意外挫折，陳斌波看上去波瀾不驚。

1987年，華中科技大學(xué)畢業(yè)后，陳斌波一頭扎進(jìn)了東風(fēng)汽車（原第二汽車制造廠）所在的山城——十堰。他以企業(yè)管理研究生的專業(yè)性和前瞻視角，很快學(xué)以致用。從東風(fēng)汽車公司政策研究室這樣的“智囊部門”到轎車項(xiàng)目籌備辦公室，再到1995年代表神龍公司與外方談判、2000年代表風(fēng)神汽車洽談京安云豹并購……陳斌波幾乎經(jīng)歷了東風(fēng)的每一次企業(yè)變革……這樣的經(jīng)歷在行業(yè)內(nèi)極為少見，談起這些，他總是謙虛地說，自己趕上了好時(shí)代，是這個(gè)時(shí)代給了自己這樣精彩的經(jīng)歷和舞臺(tái)。

2002年，陳斌波參與東風(fēng)日產(chǎn)籌建，隨后日子里，他為東風(fēng)日產(chǎn)渠道布局和營銷體系立下汗馬功勞。直至今日，在東風(fēng)日產(chǎn)提起“陳斌波”三個(gè)字，花都人仍然感到熟悉、親切。

2010年1月3日，陳斌波再度從零起步，從廣州花都北上武漢沌口，就任東風(fēng)本田執(zhí)行副總經(jīng)理，由此開始了他人生中的又一段經(jīng)歷。

得益于長期鍛煉，陳斌波的精神狀態(tài)總是飽滿富有活力，一年平均“兩個(gè)全馬，兩個(gè)半馬”跑下來，將他的意志磨煉得格外堅(jiān)韌。外表溫文儒雅，但內(nèi)心執(zhí)著堅(jiān)定，熟悉他的人都這么認(rèn)為。

“長距離奔跑中，你惟一要擊敗的就是你自己，而人生就是不斷戰(zhàn)勝自我的旅程。”陳斌波強(qiáng)調(diào)，馬拉松講究的是節(jié)奏和步伐。在旁人看來，奔跑者或許在某一個(gè)節(jié)點(diǎn)并不出眾，但只有當(dāng)事人自己知道，距離跑到終點(diǎn)的把握到底有多少。

做企業(yè)也是如此，“我們干企業(yè)不是百米沖刺一下就可以，而是要跑馬拉松，跑馬拉松最重要的是什么？是節(jié)奏。否則出問題會(huì)要命的。”他強(qiáng)調(diào)，正如“跑馬”，過度追求短期速度，帶來的負(fù)面效應(yīng)有很多。

如今，東風(fēng)本田已經(jīng)跑至階段性終點(diǎn)。

根據(jù)東風(fēng)本田最新公布的經(jīng)營數(shù)據(jù)，7月份，東本終端銷售達(dá)到50638輛，同比增長64.64%；批售量達(dá)到53789輛，同比增長78.96%。這其中，CR-V、XR-V、新思域三款車型銷量分別達(dá)到18600輛、14232輛以及9262輛。憑借主力車型一起發(fā)力，前7個(gè)月終端銷量激進(jìn)30萬輛，同比猛增超過40%，不僅遠(yuǎn)高于大盤增幅，在合資車企中也是高居榜首。

7月份產(chǎn)銷雙雙突破5萬輛，歷史上第一次邁入國內(nèi)車企銷量排行榜前十。這意味著東風(fēng)本田真正完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從小而精的產(chǎn)品時(shí)代升級到全體系、多維度的品牌時(shí)代上來。

架子搭好了，體系健全了，打破了以往過度依賴CR-V的模式，這是陳斌波最感欣慰的地方。按照他的預(yù)期，2016年正是厚積薄發(fā)的歷史性時(shí)刻。“雖然整體車市銷量在下降，但對我們來說，2016年，天時(shí)、地利、人和，各方面條件都具備了。”

與多年前相比，表面上東風(fēng)本田還是那個(gè)東風(fēng)本田，產(chǎn)品定位獨(dú)到巧妙，發(fā)展節(jié)奏收放自如；但本質(zhì)上，它已經(jīng)徹底摒棄了小富即安的心理，健全了企業(yè)擴(kuò)大化發(fā)展的架構(gòu)和體系，具備了與更強(qiáng)大對手硬碰硬的雄心和實(shí)力。

按照前7個(gè)月完成30萬輛的節(jié)奏，東風(fēng)本田很有可能在年初計(jì)劃上再進(jìn)一步，挑戰(zhàn)50萬輛以上的銷售目標(biāo)。

談起目標(biāo)，陳斌波認(rèn)為，其實(shí)目標(biāo)并不是什么具體的名次。所有的努力和改變，都是希望東風(fēng)本田能夠成為獨(dú)具特色、懷揣夢想、充滿激情的企業(yè)。

1981年，這個(gè)從湖北省京山縣走出的農(nóng)家孩子，通過考大學(xué)，改變了自己的命運(yùn)，而后在一個(gè)又一個(gè)跳龍門似的挑戰(zhàn)和博弈中，他兌現(xiàn)了自己的承諾，實(shí)現(xiàn)了人生抱負(fù)。

難能可貴的是，經(jīng)歷了這些年，見證了這么多，他的眼神依然干凈，保留著當(dāng)年文藝青年般的質(zhì)樸和率真。

逆市飄紅 絕非偶然

盡管相比CR-V和XR-V這兩款SUV車型，新思域銷量還有一定差距，但陳斌波認(rèn)為，隨著新思域的崛起，可以視為東風(fēng)本田邁入品牌時(shí)代的標(biāo)志點(diǎn)。

一方面，新思域的市場反應(yīng)比預(yù)期的還要好！

“5月份出貨5000輛，6月份是7000輛，7月份將超過9000輛，盡管產(chǎn)能不斷爬坡，但和我們的定單量相比，目前還是沒有辦法完全滿足。”談及此，陳斌波的話語中不無遺憾，更透露著一絲興奮。

據(jù)了解，第十代思域自4月份上市以來，累計(jì)定單超過4萬輛，而東風(fēng)本田的產(chǎn)能利用率已經(jīng)達(dá)到120%，但依然無法滿足市場需求。

他透露，新思域的產(chǎn)能將逐步提高到1.2萬輛，在年底1.0T排量車型上市后，后期產(chǎn)能完全釋放達(dá)到1.5萬輛，逐步滿足市場需求。

另一方面，新思域的放量增長，將有效提升東風(fēng)本田轎車產(chǎn)品線未來的發(fā)展，這是東風(fēng)本田取得戰(zhàn)役級勝利的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。此戰(zhàn)過后，東風(fēng)本田收復(fù)的不僅是中級車的失地，更將增強(qiáng)本田汽車科技與運(yùn)動(dòng)的品牌含量，拿回屬于自己的市場尊重。“它凝聚了我們所有人的心血，更飽含著東本人對它深深的期待。”談到新思域的意義時(shí)，陳斌波頗為動(dòng)情。

如他所述，新思域?qū)|本的意義非同尋常，“它是再打開一個(gè)支點(diǎn)的希望所在。如果這款車不能在市場上取得突破，東風(fēng)本田就不可能形成現(xiàn)在這種格局。所以在新思域上市時(shí)，我說，新思域這一仗，只能贏，不能輸！”

也只有打贏這一仗，盤活整個(gè)棋局，才能以多點(diǎn)支撐方式構(gòu)建起完整的產(chǎn)品鏈，進(jìn)而深入進(jìn)行品牌構(gòu)建，打造出有個(gè)性的良性發(fā)展企業(yè)，陳斌波強(qiáng)調(diào)道。

值得注意的是，新思域的熱銷絕不是偶然。陳斌波說，三年前，當(dāng)他在日本第一次看到第十代思域的時(shí)候，心中就有個(gè)聲音說：“重塑思域的機(jī)會(huì)來了！”他直言不諱地承認(rèn)：能夠取得當(dāng)下令人滿意的成績，新思域的產(chǎn)品力是第一要素。但是，在當(dāng)下競爭日趨白熱化的中國車市，強(qiáng)大的產(chǎn)品力本身，并不足以保證會(huì)成功。

要知道，在新思域所在的中級車市場，正是所有汽車品牌最為集中的產(chǎn)品投放區(qū)。在這塊“兵家必爭之地”，產(chǎn)品力強(qiáng)卻叫好不叫座的車型不在少數(shù)。

陳斌波認(rèn)為，第十代思域從產(chǎn)品力到形成商品力需要全體系能力的布局和配合。在先期產(chǎn)品規(guī)劃階段，就必須準(zhǔn)確預(yù)判若干年后的消費(fèi)趨勢和用戶心理。這需要股東雙方緊密溝通配合。在產(chǎn)品導(dǎo)入階段，決不能全盤實(shí)施“拿來主義”，由于消費(fèi)、文化的差異，中國消費(fèi)者對內(nèi)飾的精細(xì)程度比美國高許多，因此，東風(fēng)本田對第十代思域的內(nèi)飾做了全方位提升。也正因?yàn)榇耍袊姹镜某杀疽让绹撸珜?shí)際銷售價(jià)格卻比美國便宜。

此外，在營銷企劃階段，更需要有的放矢。據(jù)了解，為打贏這場翻身仗，東風(fēng)本田不遺余力，將幾乎所有戰(zhàn)略資源都向新思域傾斜。比如前期廣告宣傳投入，新思域就比其他車型多一倍。陳斌波提到了一個(gè)軍事用語——“飽和打擊”，“集中火力打一個(gè)地方，打透它，而不是分散消耗彈藥，撒胡椒面式的做法是最愚蠢的”，這沿用了他早在2012年提出的“猛火燒開水比溫火燒開水更節(jié)約資源”的營銷思路。也正是環(huán)環(huán)相扣的緊密配合，促成了新思域在低迷中級車市場的異常熱銷。

先蹲下去，再跳起來！

6年前剛到武漢時(shí)，陳斌波就時(shí)時(shí)告誡自己要始終保持清醒，保持對市場的敬畏心理，“過去東風(fēng)本田主要倚靠CR-V，市場好的時(shí)候，各方面都無所謂。但任何一款產(chǎn)品都不可能長盛不衰，市場也不可能永遠(yuǎn)都好，企業(yè)也會(huì)有起有伏。在這種情況下，我們需要認(rèn)清自己的定位，改變以往方式轉(zhuǎn)變到以市場終端為依托的方向上來。”陳斌波說道。

盡管今年以來在第十代思域上傾注了大部分企業(yè)資源，但在陳斌波帶領(lǐng)下東風(fēng)本田經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的關(guān)注力早已不局限在一車一款，而是從產(chǎn)品、研發(fā)、制造、營銷等各個(gè)環(huán)節(jié)全面滲透進(jìn)時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)的因子，目的就是為了樹立起東風(fēng)本田個(gè)性突出的品牌形象。對于此，他說，不管未來銷量是做到50萬輛還是100萬輛，形成自己獨(dú)有的品牌特色，才是東風(fēng)本田未來的核心競爭力。

萬事開頭難。他至今記得6年前剛到東風(fēng)本田時(shí)的情形；“雖然當(dāng)時(shí)這個(gè)企業(yè)的員工大多非常年輕，但企業(yè)氛圍封閉，并不是很活躍，具有濃郁的工程師文化特色。從那個(gè)時(shí)候，我就經(jīng)常對我們的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、我們的員工說，我們應(yīng)該站在更寬泛的視野上去看看別人做了什么，有哪些是我們可以汲取的經(jīng)驗(yàn)。”

陳斌波認(rèn)為，本田是個(gè)很有個(gè)性的企業(yè)，它之所以在全球成功，是因?yàn)樗鼜膩聿蛔非笠粫r(shí)的銷量突進(jìn)，它也不會(huì)去干不太理性的事，它就是一個(gè)穩(wěn)打穩(wěn)扎的典型代表，按照自己的架構(gòu)去做。

從2010年開始，東風(fēng)本田整個(gè)方向都在發(fā)生變化。二工廠建設(shè)時(shí)，陳斌波說，用三年時(shí)間搭建適合50萬輛產(chǎn)量的平臺(tái)。“過去我們就三款產(chǎn)品，50萬輛體系需要重構(gòu)產(chǎn)品模式、生產(chǎn)組織模式、工廠管理模式和營銷模式。不解決這些問題，企業(yè)就無法支撐。”

開弓沒有回頭箭。陳斌波坦言，過去在東風(fēng)日產(chǎn)管營銷，主要是建立體系，一門心思想著怎么把目標(biāo)完成，并讓它良性循環(huán)；到東風(fēng)本田后，因?yàn)樽约荷矸莸淖兓芾砻孀兇螅瑑蓚€(gè)公司差異很大，合作伙伴差異更大。最開始是怎么適應(yīng)環(huán)境，然后是怎么改變企業(yè)。也會(huì)有很多落差，比如目標(biāo)完不成。推動(dòng)需要過程，更需要耐心。“過去6年多時(shí)間，我想得最明白的一個(gè)道理，就是欲速則不達(dá)，操之過急會(huì)適得其反。”

最驚心動(dòng)魄的一幕發(fā)生在2014年，當(dāng)年6月更像一個(gè)分水嶺，當(dāng)月東風(fēng)本田庫存度逼近頂峰值2。到了下半年，形勢更不容樂觀，以7月為例，東風(fēng)本田銷量1.2萬輛，同比下跌35.5%。其中暢銷車型CR-V出現(xiàn)斷崖式跌落，以5996輛銷量同比下降55.5%。后來的結(jié)果我們都很清楚，經(jīng)過三次下調(diào)目標(biāo)后，2014年東風(fēng)本田收獲了一份令人心灰意冷的成績單：全年銷量30.8萬輛，庫存度仍處于臨界點(diǎn)。這是東風(fēng)本田自成立以來，首次沒有完成年度銷售目標(biāo)。其在乘用車銷量排名直線下滑。

痛定思痛后，2015年年初，陳斌波提出三大戰(zhàn)略方向，一是去庫存，“庫存是萬惡之源”，這就需要調(diào)營銷節(jié)奏，調(diào)庫存結(jié)構(gòu)。手術(shù)從兩方面展開：控制特約店庫存和削減無效庫存。根據(jù)實(shí)際情況制定發(fā)車計(jì)劃，使經(jīng)銷商輕裝上陣。目標(biāo)是挑戰(zhàn)1.5庫存度；二是改善特約店收益，加快返利兌現(xiàn)效率，雙月調(diào)整商務(wù)政策，監(jiān)控特約店收益狀態(tài)，目標(biāo)是將盈利經(jīng)銷商占比提升到80%以上；再就是強(qiáng)化對特約店支援。具體措施是調(diào)整機(jī)構(gòu)，建立營銷顧問委員會(huì)，整合資源，強(qiáng)化各板塊職能。

“說實(shí)話，去年完成40萬輛目標(biāo)，壓力非常大！”回想起當(dāng)時(shí)的情景，陳斌波至今心有余悸。“領(lǐng)導(dǎo)對我說：可以讓你‘蹲下去’，但你也得保證能夠‘跳起來’，當(dāng)時(shí)真的是捏了一把汗。”

也正是經(jīng)此一役，東本在“降庫存”與“渠道盈利”這對最為棘手的矛盾處理中贏得了廠商共贏，陳斌波認(rèn)為，只有經(jīng)過惡戰(zhàn)、被市場洗禮過的企業(yè)，才更可能更強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。僅僅一年之后，東風(fēng)本田的氣象已經(jīng)截然不同。

陳斌波謀劃已久的體系健全起來。“有主要支撐的產(chǎn)品，有打細(xì)分市場的產(chǎn)品。主干產(chǎn)品個(gè)性鮮明，東風(fēng)本田就是一個(gè)有個(gè)性的企業(yè)。平臺(tái)目的達(dá)到后，就要去塑造品牌。我們要做的是把個(gè)性化和整體布局結(jié)合起來。”

暴風(fēng)雨過后，東本終于駛出了險(xiǎn)象環(huán)生的暗礁區(qū)。對于未來，陳斌波比過去任何時(shí)候都有信心。他告訴《汽車人》：盡管今年銷量目標(biāo)比去年提高了10萬輛，但今年完成50萬輛，比去年完成40萬輛更有把握！

按照某行業(yè)資深人士的判斷，今年年底東本銷量達(dá)到50萬輛，他會(huì)毫不感到意外。50萬輛之后東本向何處走？陳的下一個(gè)目標(biāo)是什么？陳斌波同樣坦誠地說出了心里話。

“還有很多的事情要去規(guī)劃、去實(shí)施。大環(huán)境在變，一個(gè)企業(yè)也需要據(jù)此而變化。我到東本快7年了，也許我的思路是對的，但沒有變化不行。”

讓他最感欣慰的是，6年多以來，他心中的抱負(fù)實(shí)現(xiàn)了大半。“經(jīng)過調(diào)整后，東風(fēng)本田已進(jìn)入一個(gè)較好的發(fā)展時(shí)期，未來它還會(huì)厚積薄發(fā)。不論是產(chǎn)品安排，還是合作伙伴共贏，以及市場和體系，都非常穩(wěn)健。企業(yè)發(fā)展到這種程度，最困難的時(shí)候已經(jīng)過去，東風(fēng)本田已經(jīng)逐步形成自己的企業(yè)經(jīng)營特色。”

更關(guān)鍵的是，所有改變和調(diào)整已經(jīng)轉(zhuǎn)化形成機(jī)制，構(gòu)建成為團(tuán)隊(duì)力。“像東風(fēng)本田這樣的企業(yè)，它不是靠一個(gè)人，而是靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如果離開某一個(gè)人，這個(gè)企業(yè)就出問題，那就不能成為一個(gè)永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)。把這些東西形成并傳承下去，企業(yè)才能真正做到良性運(yùn)轉(zhuǎn)。”

作為合資公司中方負(fù)責(zé)人，陳斌波不可避免地處于風(fēng)口浪尖，也是所有矛盾的集中點(diǎn)。過去幾年里，陳斌波頂住了壓力，將東風(fēng)本田帶上了一條更加遼遠(yuǎn)寬敞的新路徑。“我從來沒有想過妥協(xié)和放棄，對深思熟慮的事情，對自己認(rèn)為正確的事情，需要多一些的堅(jiān)持。”他告訴筆者。

無論企業(yè)還是個(gè)人，有時(shí)候人們總是感嘆“命運(yùn)多舛”，但實(shí)際上，成功者未必有多好的天賦和運(yùn)氣。所有能夠把握住自己“命運(yùn)”的人，總是能夠在危機(jī)時(shí)刻穩(wěn)住陣腳，沉下心來發(fā)現(xiàn)出路；能果斷拋棄曾經(jīng)深度依賴的項(xiàng)目，及時(shí)止損……

淡泊明志 精彩人生

按照傳統(tǒng)價(jià)值觀，我們在評價(jià)一個(gè)汽車企業(yè)的老總時(shí)，總是以這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)銷量、貢獻(xiàn)的利潤率以及上繳的利稅這些干巴巴的數(shù)字作為最核心指標(biāo)。按照這個(gè)邏輯，在即將過去的7年里，陳斌波帶領(lǐng)東風(fēng)本田交出的答卷足夠優(yōu)秀——從2009年的21萬輛起步到7年后銷量預(yù)計(jì)完成50萬輛，在利潤和利稅方面，無論對東風(fēng)汽車公司還是所在地武漢市而言，東風(fēng)本田都是舉足輕重的“大戶”。但陳斌波認(rèn)為這遠(yuǎn)不是過去7年里東風(fēng)本田價(jià)值的全部。

雖然過去了快7年，但東風(fēng)本田的很多老員工到現(xiàn)在依然清楚地記得陳斌波到任后第一次在員工大會(huì)上的講話。“東風(fēng)本田未來什么樣？是能夠讓我們的員工在這個(gè)城市能夠有體面的生活。體面的生活是什么？就是能夠住上自己的房，買上自己公司的車！”

這句擲地有聲的話，對員工們的觸動(dòng)特別大。要知道，在當(dāng)時(shí)，員工們的工資雖說養(yǎng)活自己沒問題，但根本不敢奢想買房買車。

陳斌波認(rèn)為，要從薪酬制度上徹底改變，保持企業(yè)的競爭力。“企業(yè)發(fā)展了，員工當(dāng)然也要受益。”

讓那些從2010年起堅(jiān)持至今的東本人感動(dòng)的是，陳斌波并沒有食言。7年時(shí)間不到，他們的收入起了翻天覆地的變化。一位老員工自豪地告訴記者，如今公司員工停車場內(nèi)已經(jīng)停不下那么多車子了。“正是陳總提出‘體面的生活’，讓我們所有員工包括我們的家屬，都有一種特別的歸屬感與榮譽(yù)感，感覺能夠?yàn)楣靖冻鲆磺小！?/p>

談到這些改變，陳斌波的回答很樸實(shí)。“東風(fēng)本田旗下有9500多名員工，他們需要生活，我要對他們負(fù)責(zé)。道理很簡單，你身上承擔(dān)著很多責(zé)任。”

2014年12月31日，一紙通告將陳斌波推至風(fēng)口浪尖，他在坎坷與挫折中抵達(dá)漩渦的中心。有人為他擔(dān)憂，有人質(zhì)疑他。外人看來，陳斌波外表看起來波瀾不驚，還是一如既往地上下班，一如既往地到市場調(diào)研。與《汽車人》談起那段經(jīng)歷，陳斌波坦然也曾經(jīng)思考：人活著的終極意義是什么？

某種程度上，陳斌波覺得自己是幸運(yùn)的。

一方面，他感恩于東風(fēng)給他這個(gè)平臺(tái)：“我就是一個(gè)農(nóng)民的兒子，如果不是東風(fēng)給了我這個(gè)平臺(tái)，我哪兒有機(jī)會(huì)到這種地方。”他客觀地說，有能力的人有很多，并不是每個(gè)有能力的人都會(huì)到一定的位置上去，實(shí)際上很多的時(shí)候就是機(jī)遇。

另一方面，陳斌波由衷地說，作為一個(gè)汽車人，如果在東風(fēng)本田也能夠?qū)a(chǎn)銷規(guī)模帶到50萬輛以上，他會(huì)感到很欣慰。“如果說天天混日子，沒有目標(biāo)的導(dǎo)引，沒有心中的追求，那人活著也沒什么意思吧。”

陳斌波說，我們很多人走著走著，不知不覺中就跟最初的路線發(fā)生了偏差，可能就會(huì)拐到別的路上去了。他特別認(rèn)同“不忘初心”的提法，“‘不忘初心’這句話真正引起了現(xiàn)代人的共鳴，帶領(lǐng)大家回到了一個(gè)更理性地看待當(dāng)下社會(huì)，認(rèn)清自己的狀態(tài)。浮躁背景下，我們有時(shí)候會(huì)背離最初的想法，是時(shí)候重新找回內(nèi)心的原點(diǎn)了。”

對陳斌波而言，他的原點(diǎn)在哪里？時(shí)光倒流30年，一個(gè)從湖北大山里走出的農(nóng)家子弟，肩負(fù)著家人寄托邁入大學(xué)。他雖是工科出身，卻文筆絕佳，內(nèi)心細(xì)膩，胸懷萬千。詩歌、散文、小說……各種文體對他來說皆信手拈來，在工作的第一個(gè)年頭，發(fā)表文章的稿費(fèi)甚至比工資更高。他常心懷感恩，認(rèn)為自己趕上了時(shí)代，感謝這個(gè)時(shí)代；作為企業(yè)老總，他敢于承認(rèn)，家庭與孩子是他最在意的，而不是事業(yè)和名聲。心有猛虎，細(xì)嗅薔薇，幾十年過去了，他從沒有背離他的“初心”。

陳斌波常說，每一個(gè)普通人都是普通的，卻各自有著不普通的故事。對大多數(shù)人而言，能夠在生活中保持初心不變形，這比逆襲人生來得更實(shí)在，更貼近人間煙火。

做一個(gè)淡泊的人，過一段精彩的人生，這才是最不凡、最高級的勵(lì)志。