他們的第二次機會

□本刊記者 盧山

他們的第二次機會

□本刊記者 盧山

中國汽車所帶來的世紀機會，并不是每一個人都有運氣和勇氣能夠在第一時間抓住。如今，汽車樂園再次開門會客，燈火通明下，又將是一輪新的角逐和廝殺。

中國汽車所帶來的世紀機會，并不是每一個人都有運氣和勇氣能夠在第一時間抓住。像王傳福和李書福這樣果敢而好運的汽車民營企業家，只是汽車人群中的極小部分，而另外的一大部分創業者，則選擇了不同的創業路徑，直至今日才終于殊途同歸。

在進入這個樂園冒險的新玩家名單中，無論是華晨鑫源的斯威，重慶銀翔的比速，蔣大龍收購薩博之后推出的NEVS，或者長城華冠的前途汽車，以及之前的寶沃、漢騰。這些新品牌的掌舵者，大都是乘用車門外的徘徊者。

他們是曾創立過龐大摩托車基業的草根企業家，或是精于資本游戲的精明商人，抑或曾是商用車領域里的資深老炮兒。出于各不相同的原因，他們都曾錯失了中國汽車的黃金十年。如今，第二次機會的到來，成為他們轉戰的契機，這張來之不易的入場券，已經被他們牢牢握在手中。

自主品牌的2.0時代

盡管中國汽車市場已經近乎過度的競爭，更充斥著遠超其他國家地區的繁多汽車品牌。但是，似乎沒有人為此感到擔憂。在新進入這個樂園的新玩家眼里，盡管競爭嚴峻，但仍然給新品牌留有生存的空間。

2016年1月，國家工信部發布《車輛生產企業及產品公告》（第280批）新增車輛生產企業名單，華晨鑫源獲批從改裝類汽車生產企業升級為整車其他乘用車及商用車生產企業。隨后，鑫源宣布進軍乘用車領域，在國內正式啟用斯威（SWM品牌）。

在本文刊出之際，斯威已經正式對外發布。這個發跡于重慶的品牌，有著一條極有代表性的成長軌跡。以7000元起家的龔大興，憑借自己靈活的頭腦和言而有信的口碑，打造了一個摩托車王國。在2012年有關他的文章就報道過，其摩托車產業規模已達數十億元之巨。

隨后，龔大興和華晨集團合作成立了華晨鑫源，主要負責生產華晨金杯汽車。龔大興說，這個過程讓他慢慢了解了造車是怎么一回事。如今，在收購了一個已經消失多年的意大利摩托品牌SWM之后，龔大興推出了斯威汽車品牌，正式實現了“摩托-汽車”、“商用車-乘用車”的質的跨越。

實際上，龔大興的這條發展之路在汽車行業中并不陌生。僅僅在重慶，從摩托車起家轉而從事汽車制造的就有好幾家，遠有力帆，近有北汽幻速，如今又加上了斯威。在市場升級的同時，這些最接地氣的自主品牌，也隨之實現了自身的產業升級。

與其相同又不同的，是另外一個來自重慶的品牌——比速。這個還讓人略感陌生的名字，來自北汽幻速。北汽幻速是近幾年來風頭正勁的品牌，2015年的同比增長高達164%，今年上半年的同比增長高達41%，在中國車市堪稱絕無僅有。而北汽幻速母公司北汽銀翔，本身則是重慶地方摩托企業重慶銀翔與北汽的合資公司，這個民營國有混合所有制的企業，也曾因此而聲名大噪。但北汽幻速品牌定位草根，主打中低價位的入門產品，盡管仍然有著超高增長率，卻難以滿足銀翔的發展野心。比速由此應運而生，其品牌定位明顯高于幻速，產品定價預計也將突破10萬元的關口。

在某種程度上，斯威和比速是兩個極有代表性的品牌。除了地域相同，背景相似，兩者都出自民營企業家之手，且都是真正的草根出身。如果說李書福和王傳福是1.0版本的中國汽車的草根民營企業家，那么龔大興和龍富勇（重慶銀翔董事長）則可稱為2.0版本。

他們與二福之間的區別，在于前者的注意力仍然聚焦于于國內的草根消費，而后者則已經沖出中國走向世界。在比亞迪忙于建設龐大的新能源帝國，吉利忙于通過對沃爾沃-吉利進行資源整合的時候，龔大興們則以最基礎的熱銷產品，希望重新劃分疆域地盤。

通過這些品牌的誕生，中國的自主汽車即將進入2.0時代。不是PPT里暢想的未來時，而是市場中的進行時。無論準備好與否，這個市場都開始換擋加速，準備開始新一輪的旋轉了。

饑渴的競爭對手

和自主1.0啟蒙時期相比，這些2.0時代的自主品牌，面臨著和過去截然不同的市場環境，也有著并不太相同的成長規劃路線。

一方面，由于有了前人的探路，這些2.0品牌可以少走許多彎路，減少了不必要的試錯環節。在產品的設計和技術應用上，通過學習借鑒，加上對市場的自我判斷，2.0品牌可以快速找到市場感覺。無論是正向研發，還是逆向研發，2.0品牌們都更善于通過完全市場化的快速反應，在很短的時間內實現商品化。或許這些初期產品還存在一些問題，但是相比早期的自主品牌產品，無論是在設計上，還是在品質控制上已經有了巨大的提升。這也解釋了為什么像幻速這樣的品牌，可以在極短時間內，獲得極高速的銷量增長。

另一方面，和1.0時代相比，現在的市場已經進入了全面飽和的狀態。縱觀任何一個細分市場，都已經擁擠著大量的競爭對手。中國汽車已經從過去的賣方市場，徹底走向了買方市場。

同時，經過幾十年的熏陶，中國汽車消費者對汽車的認知也日趨成熟，他們會精打細算的從外觀、性能、服務、品牌、價格等等多個維度去考量，這對新進入市場的品牌來說是個巨大的挑戰。

因此，在產品層面上，新進入市場的品牌或許可以通過多種方式快速拉近和對手的距離，但是在整個體系上，特別是經銷商網絡的培育和服務體系的建立上，2.0品牌和1.0品牌的差距仍然是巨大的。

無疑，這些2.0品牌也意識到了這個問題，而它們選擇的解決方式，是惟快不破。北汽幻速在過去兩年的高速增長中，迅速建立起了一個龐大的營銷網絡。盡管在今天來看，這個網絡存在諸多問題，但不可否認它為北汽幻速的增長提供了最基礎的土壤。這個成長模式，也被之后的品牌所借鑒。

但是想要實現這個目標，背后需要巨大的產能規劃和產品規劃做支撐。以斯威為例，根據計劃，斯威汽車將利用華晨鑫源汽車在重慶的生產基地進行生產，工廠年產能30萬輛。未來將基于三大平臺，逐步推出8款傳統能源汽車和2款新能源汽車，產品覆蓋SUV、MPV、皮卡、休旅車。

而另外一個品牌比速，初期投資就高達50億元人民幣，將建設全新工廠，包含沖壓、焊裝、涂裝、總裝、發動機等現代化整車生產線和整車動態性能檢測線，年產能規模將達到25萬輛的水平。

這種堪稱跨越式的龐大規模，對于競爭對手來說是相當可怕的。因為這不僅意味著巨額的投資，同時也意味著它們必須在市場總量已經趨于飽和，增長速度降低到個位數的大環境下，去攻城略地，搶占市場。

饑渴的競爭對手，最危險！

野心下的三條路徑

是的，既然增量市場的規模已經難以承載，那么這些2.0時代的新品牌，必然要扮演起屠夫的角色，才能在如今這樣的競爭環境中得以生存和發展。那么，它們怎樣才能去碰別人的奶酪，并且成功呢？

在發展路徑的規劃上，這些新進入市場的品牌也都非常謹慎現實的進行了利己的最優化設計。這些品牌的發展路徑基本可以分成三大類：

第一類，仍然走傳統燃油車路線，主打SUV、MPV這些目前最熱門的細分市場，比如斯威和漢騰。

第二類，走新能源路線，主打的是電動車和租賃市場，比如NEVS和前途汽車。

第三類，走互聯網概念，比如凱翼汽車。而像比速，則屬于產業升級類型，要在原來的基礎上重點進行品牌塑造。

可以說，新進入市場的2.0品牌，覆蓋了目前最主流最熱門的市場。而和互聯網造車不同的是，無論是新能源車還是互聯網概念車，這些品牌都走的是快速市場化的模式。概念，不是重點，市場，才是核心。

SUV和MPV的高成長性是有目共睹的，至少在未來3-5年時間里，這兩個市場都將保持高于大盤的增長速度。而其中的市場二次細分，則帶來諸多潛在機會。7座SUV當紅，不僅讓漢蘭達受益匪淺，同樣也惠及了低價格的幻速。而MPV市場不僅有GL8和奧德賽，同樣有銷量更加巨大的五菱系列。而新能源車則還處于群雄割據的時代，沒有任何一個品牌占據了領導性的優勢，這也意味著任何一個新進入的品牌都有機會獲得成功。惟一值得憂慮的是，在補貼不斷下降的今天，新能源車的市場是否還能持續保持高速增長是個未知。

互聯網概念與品牌升級，作為一種趨勢事在必行。但是其發展方向和成長路徑仍然有著很大的不確定性。但是對于一些品牌來說，這是它們必須突破的天花板，也是它們惟一前行的方向。既然沒有選擇，也就心無旁騖。

反觀當下的成熟車企們，在傳統燃油車市場上，我們可以看到自主品牌正在快速的進步。1.0時代的品牌們在進行了十幾年的積累之后，已經逐漸在設計和技術方面有了自己的特色和競爭力。以長安和吉利為代表的國有和民營自主品牌，都在過去一年時間里獲得了銷量和口碑上的突破。

而與此同時，面對競爭壓力合資品牌也紛紛開始重新規劃自己的定位和角色，優勝劣汰的趨勢在合資品牌身上出現端倪。處于合資品牌較底層的一些品牌，在最近兩年遭遇了連續的銷量下滑，盡管它們仍然在努力自救，但從目前的情況來看，形勢卻并沒有出現逆轉。

從較為長遠的時間段來分析，這種情況極有可能會愈演愈烈，直至整個格局重新洗牌。汽車樂園開門會客，燈火通明下，又將是一輪新的角逐和廝殺。