張平：建模蒙牛財管2.0

王騰

張平加入后的兩年，蒙牛財務通過管理重建、強化財務共享服務和嚴控風險開啟了財管新時代。

說起蒙牛，相信大家都很熟悉。它不僅是中國乳業的標桿性企業，也是中國本土企業最有影響力的品牌之一。從創始人牛根生的創業史，到中糧集團的入股，蒙牛每一次的變革都會成為輿論焦點。

2014年初，張平加入蒙牛集團擔任CFO一職時，中國乳業并非處在“最好的時光”。隨著宏觀經濟結束高速增長周期，乳業也隨之進入了低速增長時期。張平這樣描述履職兩年來的感受：“中國乳業經歷了10多年的輝煌，雖然現在增速有所放緩，但是依然是快消品中最具成長空間的行業。蒙牛作為中國乳業的領軍企業，正在蓬勃發展且充滿生機。能加入這樣一家公司我覺得非常幸運，希望能夠按照蒙牛的整體發展戰略，將財務管理工作有計劃、有步驟地推上一個新臺階。”

管理重建

張平向本刊記者表示：“我們希望將公司打造成為最具中國活力的國際化公司。”

雖然蒙牛公司目前規模已經很大，但依然決策迅速、執行力強。而在體量越來越大、謀劃全球版圖的過程中，蒙牛又必須在迅速響應和完善流程之間找到平衡。張平認為：“蒙牛的目標肯定也是成為一家國際化的大公司，這必然要求管理流程更加嚴謹和完善。在發展過程中，我們發現大型跨國公司雖然系統性強、秩序感好，但是繁多的層級設定難免會讓企業陷入‘官僚化的境地。我們提出‘最具中國活力的概念，正是希望蒙牛既能保留原來的執行力優勢，又能具備國際化公司系統化、可持續發展的長項。這就需要我們重新來構建蒙牛自己獨有的管理模式和企業文化。”

重新布局的戰略如何落實到業務層面？張平認為有如下幾個突破口：渠道精耕細作、提高運營效率、緊抓供應鏈管理以及打造品牌優勢等。

談起渠道的精耕細作，張平表示，即使是在渠道基礎已經非常扎實的快消品行業，也必須不斷創新才能跟得上時代的步伐。在液體奶方面，蒙牛的銷售還是以超市和大賣場以及社區店等傳統渠道為主;而在奶粉方面，近兩年傳統渠道銷量急劇下滑，取而代之的是母嬰渠道和電商領域的突飛猛進。基于新形勢的變化，針對奶粉業務，蒙牛開始發力開拓和發展母嬰電商渠道。我們來看一組數字：在2015年“雙十一”期間，蒙牛電商渠道銷售量翻了三倍，天貓平臺的單天成交更是超千萬元，同比增長334%。

蒙牛著力打造“以消費者為中心，成為創新引領的百年營養健康食品公司”的公司愿景。為此蒙牛探索了兩條并行發展的路徑：國際化和數字化，并且通過這兩個引擎驅動產品創新、產業鏈的質量安全以及運營技術等。據了解，蒙牛國際化布局的核心思路是整合國際頂尖資源，搭建全球創新鏈。蒙牛先后與ArlaFoods（丹麥阿拉）、Danone（法國達能）、WhiteWave（美國白波）、IBM、迪斯尼、NBA等全球知名品牌展開戰略合作，布局全球優質奶源。這些極具魄力的資源投資和布局使蒙牛擁有了深遠的國際化視野。

數字化管理和數字化產品的創新，是蒙牛戰略創新中的另一亮點，其核心是建立蒙牛與消費者之間的直接通道。據了解，為打造新時代的“智能型乳品工廠”，蒙牛與IBM共同推進SAP系統，涉及大大小小的變革點共計126項，包含價值鏈端到端的供應、生產、物流、銷售、財務、管理等多個方面，為提高運營效率、建立全產業鏈的食品安全決策提供大數據信息支持。

強化共享財務

與公司國際化和數字化的戰略規劃相輔相承，張平著力于加強蒙牛集團財務管理系統的數字化能力提升。他和團隊一起制定了新的財務發展戰略規劃，新戰略規劃由戰略財務、運營財務、共享財務和基礎保障四部分組成，而財務共享建設是其中的關鍵一步。

蒙牛自2009年開始提出建設財務共享中心的構想，2012年提出具體建設思路，并在財務五年戰略中明確了路徑規劃。之后，財務團隊從信息系統、業務流程、職能劃分、團隊整合等方面完成了大量的標準化、規范化的基礎建設工作。張平說：“我們將財務共享中心FSSC定位為集資金管理共享和會計核算共享為一體的財務共享服務平臺。通過向國內共享中心先驅單位的調研學習和交流、內部項目批復立項、公開透明的商務洽談，最終確定IBM為蒙牛提供業務咨詢方案和共享試點遷移服務，由蒙牛集團財務和IBM共同開發蒙牛共享服務中心平臺應用CE+Opentext+SSF。”（注：CE+Opentext+SSF是蒙牛財務共享中心綜合報賬系統平臺，均為SAP系列功能，其中CE系統核心功能是標準單據設計、審批流配置，Opentext系統核心功能是票據掃描和電子歸檔，SSF系統的核心功能是共享中心服務平臺。）

蒙牛的財務共享中心是以共享服務為基礎的新財管體系的重新搭建。方案采用“整體設計、分步實施”策略，涉及模塊有總賬報表、費用報銷、銷售應收、采購應付、資產管理、成本月結、資金管理、會計檔案等;實施范圍包括49 家法人公司，對應33個核算單元。IBM與蒙牛公司實際業務流程有機結合，先后輸出了切實可行的高階設計方案、詳細設計方案、系統實施方案、共享遷移方案，為項目后續順利開展奠定了理論、機制、流程、工具上的堅實基礎。

張平告訴我們，在財務共享中心的內部管理與服務機制上，對內運用信息化的績效管理工具保障200余人組成的龐大團隊的高效運營，對外運用服務水平協議（SLA）作為共享財務為各業務主體提供服務的雙向承諾，使共享中心更加關注提供服務的品質和運營管理的高效，提升標準化、高質量的服務，并在提供標準化服務業務的同時，有效確保公司的管理政策落地實施。

回憶起建立共享中心的過程，張平仍能感覺當時的壓力：“蒙牛作為中國乳業第一家建設共享中心的企業，沒有什么可以借鑒的經驗。因此，在系統選型上花了很長時間;此外，財務共享中心放在內蒙，內蒙需要大量的人力資源配備，而在我們全國34個基地的財務人員又需要減少，人力資源很難跨區域調配。”

在整個共享中心遷移的過程中，雖然面臨重重困難，但張平帶領的團隊還是有步驟地持續推進。據了解，蒙牛充分借鑒了IBM自有共享中心積累的遷移和運營的豐富經驗，在遷移前夕，項目組重新組合形成遷移團隊，結合集團下屬分子公司共享人數的均衡性、共享難易程度等實際情況制定分批次遷移計劃。在管理機制上利用遷移團隊牽頭完成知識轉移和流程遷移，明確地方財務、遷移團隊、運營團隊的職責分工，有效保障現場遷移、業務承接、后續支持等工作順利開展。

在歷經現場調研、流程詳設、系統評估后，蒙牛財務共享中心共計梳理出35項變革提升點，分別分布在流程效率、財務內控、業務支持三大維度，極大提升蒙牛財務共享中心的運營效率，及業務管理的精準性。其中，事前審批、BPM固化審批流、投資項目管理、自動支付、薪酬發放等功能，在蒙牛完整的信息化集成體系支持下高效地運行;同時通過財務共享帶來的變革，驅動著前端業務也在不斷地改變原有的思維模式，積極配合財務共享的業務變革向標準化、規范化邁進。

財務共享中心的建立過程同樣也是整個蒙牛財務團隊的轉型過程。在財務轉型過程中，張平帶領的團隊充分考慮共享財務與業務財務的職能劃分，對每一項財務工作進行分析、判斷，并結合每一個地區的實際業務需求情況，將可標準化、流程化、信息化程度高的業務納入共享，將個性化業務、與業務部門強相關業務劃入BU財務（業務財務）。張平為我們舉了一個例子：“比如在稅務業務劃分方面，將稅務政策研究、稅務方向制定、重大稅務事項把控等工作納入戰略財務（稅務管理部門），將稅務客情維護、地方稅務政策研究、稅務申報等工作放在業務財務（地方財務部門），將稅務實務、稅務報告、稅務分析、稅票認證等工作收回共享財務（共享中心）;在資金業務劃分方面，由于蒙牛同步實現了資金共享，因此，所有資金業務全部劃歸資金管理部門管理，共享中心通過信息化手段與資金管理部門進行業務銜接。如，全部的付款業務要通過CE系統提報，推送到資金系統進行付款，再回到CE系統進行賬務處理。”

財務共享中心的建立對蒙牛的財務管理起到了關鍵提升作用。共享中心承接各財務組織的交易處理工作后，打通組織壁壘，端到端的流程實現了跨組織整合，實現整合操作的規模效應，集團財務監督與內部控制力加強。在共享建設過程中全面打通了業務財務系統，充分應用技術創新，一步建成全業務、全流程、全系統的成熟運營模式下的共享中心，并驅動了財務整體職能的轉型。同時，提升了合規性的管理效率，通過標準化和規模效應支持未來業務快速發展的需求，以助力于未來更便捷的收購兼并。一期初步建成兩個月內，即實現整體工作效率提升20%左右，付款時效每單提升70%左右。現在，財務核算政策由總部統一發布。張平很滿意這一成果：“在實施共享前，執行政策的組織范圍廣，總部難以全面監督，各地執行效率、質量不一。實施共享后，發布、執行同步在總部層面實現、執行效率、質量得到全面提升。”

據了解，蒙牛實施財務共享范圍人員效率提升20.6%，未來三年內共享中心效率還將持續提升，預計年平均提升比例約20%。此外，以財務共享和信息化集成為基礎，實現管理顆粒度更加精細，通過數據分析尋找最佳實踐，引導業務提升管理水平，提升風險識別準確度，規范運營，發現業務合作突破點。在硬件系統到位的同時，張平也注重提升財務人員的業務能力，并將其作為重點來抓：“共享中心的實施對支持業務的財務人員提出了更高的要求。我們需要在公司內部建立起分析決策的流程系統，然后讓財務人員在工作當中學習和提高。”

緊盯風險控制

在加入蒙牛之前，張平在快消品行業積累了20多年的工作經驗，從事過財務管理、內部審計、風險管理以及營運管理等工作。在目前的工作中，張平特別注重公司風險管理體系地建設和完善。他說：“蒙牛公司設立有專門的風險管理部門，負責公司的風險管理體系的建設和完善。在風險領域、組織管理體系、管理方法和責任落實等方面，形成了具有蒙牛特色的7553風險管理體系。”這四個數字分表代表著如下內容：

為保證風險管理的全面性，企業從頂層確定風險管理框架的7個領域，即戰略、市場、運營、質量與食品安全、財務、法律與合規、可持續發展風險，基本覆蓋了運營管理全過程。每個領域下根據風險類別和顆粒度再設定風險等級，形成系統化、結構化的風險管理圖譜，為企業統籌開展風險識別和管理奠定了框架基礎。

5項管理機制。核心內容是強調規章制度，指導企業規范化、系統化開展風險管理;重視組織職能和人員團隊，以保障風險管理推廣落地;廣泛應用信息技術，以提升運營效能、輔助正確決策的支持平臺。

5項管理流程。風險管理包括風險識別、風險評估、風險應對、風險監控、風險報告五個流程步驟，其中風險報告信息流貫穿于風險管理的全過程，形成管理流程閉環。

3道防線。第一道防線為各一線基層業務單位，是風險管理的直接責任者;第二道防線為風險管理部門及其他職能單位，是風險管理的監督者;第三道防線為內部審計及紀檢部門，是風險管理的驗證者。

2015年是蒙牛集團系統開展風險管理的第一年，通過一年的宣貫和推廣，7553風險管理體系正在逐步融入業務運營和管理決策過程。

張平進入蒙牛只有兩年的時間，而這兩年恰是中國乳業發展速度放緩的兩年。這讓張平能夠冷靜下來審視這個行業、審視企業的內生動力到底在什么地方。張平最后強調：“乳業雖然現在增速有所放緩，但是未來的發展空間比較大。中國目前人均全年牛奶消費量25升，相比歐美發達國家動輒人均上百升的飲奶量相去甚遠，乳制品方面的消費習慣需要慢慢培養。現在年輕一代從小就喝牛奶，這個消費飲食習慣會延續下去，未來中國人均飲奶量仍將大幅提升，這也意味著中國乳業未來的市場還有很大潛力。我對中國乳業有信心，同樣，我對蒙牛的未來更有信心。”

CFO小傳>> 張平（蒙牛乳業CFO）

2002年3月-2012年11月，廣東太古可口可樂有限公司及其關聯公司內從事財務和審計工作;

2012年12月-2014年4月，擔任可口可樂裝瓶商生產控股有限公司行政總裁;

2014年6月至今，擔任中國蒙牛乳業有限公司CFO。