企業—員工—客戶的價值創造

陳火陽

管理學大師德魯克曾經說過，企業存在的目的就是創造客戶。因此，企業只有兩種基本功能：行銷與創新，其他工作都是成本。傳統戰略規劃強調企業戰略要以客戶價值和員工價值為原點，所謂原點就是基本方針、生存根基，也是企業發展的底線。企業創造員工價值，員工催生客戶價值，客戶再將價值作用于企業，循環往復。即使是在互聯網大行其道的當下，客戶價值和員工價值這兩個基本點仍然沒有改變。

對于客戶價值和員工價值這兩個原點，以往大家所做的就是圍繞市場去設計產品和服務。從狹義上講，就是企業從產品功能、服務、售后上做文章。從營銷角度講，無論是4P（產品、價格、渠道和促銷）還是4C（客戶需求、成本、交流與便利）或4R（關系、節省、關聯與報酬）等延伸概念，似乎都是圍繞客戶價值不斷升級。但是，當互聯網大潮席卷而來時，外部環境發生了巨大的變化，生產過剩日益嚴重，同質化產品如洪水泛濫，僅在智能手機行業，品牌之多就如過江之鯽。每家企業都雄心勃勃地聲稱要顛覆蘋果手機，但在消費者眼中，產品亮點極少。最終，用戶給出的評價就是，這個世界只有兩種手機，一種是蘋果，一種是山寨蘋果?？梢姡斀袷澜?，企業要滿足客戶價值是何等困難。

企業組織戰略的第二個出發點就是員工價值。任何創新都需要組織中的個體去實現，因此，企業必須以人為本，先服務好自己的內部客戶——員工，然后才談得上服務于外部客戶。眾多企業越來越注重員工的智力開發、能力成長和工作滿意度，其意義就在于此。

我們傳統提及的員工價值主要圍繞員工招聘、選拔、考核、激勵、培養、職業生涯的規劃等，力求增加員工的安全感、歸屬感、凝聚力和滿意度。但是在互聯網時代，這些已經遠遠不夠?！皢T工價值” 這一支點亟須被賦予新的內涵。90后員工不再為單純的謀生而工作，好不好玩、快不快樂成了他們在一個公司去留的標準，員工對企業的評價也從單一的關注薪酬變為多方面的綜合考慮。企業要想將他們凝聚起來，首先得摸清他們的需求，探索出適合的管理方法。

產品迭代的加快使客戶的遷移成本急劇降低，電商平臺的興起更是讓企業的產品展示越來越難以捕捉到客戶的心意，獲得客戶的成本也水漲船高，因此傳

統的客戶價值需要重新定義。傳統的營銷模式，無論是市場調研、研發，還是生產銷售模式、電商中的B2C模式，其以企業為主導的生產模式仍保留著產業經濟時代和短缺經濟時代的特點，這在互聯網時代只會更快速地摧毀客戶價值。

當下，以企業為核心的創新、生產、銷售模式都需要真正把客戶定位到中心位置，讓客戶去主導研發（C2B），讓客戶去主導生產（定制化生產、按單生產），讓客戶去參與銷售（客戶評價）。即使這樣，企業也無法高枕無憂——面對鋪天蓋地的同質化產品，尤其是在電商平臺上，同一類型產品往往有數以萬計的供應商，企業為了獲取客戶、增加用戶黏性，不得不絞盡腦汁。盡管如此，用戶流失業已成為大多數企業發展不可避免的瓶頸。

既然客戶價值已經發生轉換，企業就需要重新定義客戶，將客戶轉換成“用戶”和企業的“外延員工”，將客戶購買變成用戶體驗，將一錘子買賣變成多次交流，將單向服務變成雙方互動，將一次購買變成終身服務，這是對互聯網+時代客戶價值的重新定位。

把客戶當成“外延員工”，是因為客戶參與了創造，參與了產品體驗和改善，客戶可以出點子，提出改善意見和產品使用體驗報告，從這個角度看，用戶是企業外延的研發人員、產品體驗官、品牌的傳播者。在此過程中，客戶幫助企業創造了價值，同時也應享受到企業的激勵甚至發展紅利。企業可以通過設計顧客回報機制，把客戶價值顯性化和量化，把客戶價值從觀念、思維變成可操作、可執行的方案。讓客戶尤其是意見領袖獲得企業實實在在的獎勵和認可，這其實是對客戶價值的升級。

在網絡游戲界，任何一款熱門游戲產品都會面臨玩家的流失，而游戲開發商會在運營中想方設法召回已經流失的用戶，譬如在游戲中做些贈送獎勵、道具、金幣之類的活動，提高用戶的活躍度。為了細分回流用戶，游戲運營商還根據流失時間的長短對玩家進行劃分，并跟蹤某一款游戲一個月內每日的回流數據，繪制出每日活躍結構圖，有目標地做出激勵性活動，或者適時更新游戲內容，讓其變得更好玩。隨著投放越來越精準化，很多流失用戶再次回到游戲中。廣大企業要想創造客戶價值，或可從游戲軟件開發商這種挽留玩家的方式中獲得啟迪。

企業戰略的第二個原點是員工價值。隨著90后成為員工主體，傳統的層級管理已經無法滿足快速迭代的市場需求，威權式的管理方式對90后基本失效，傳統的薪酬管理、績效管理等管理方式會逐步弱化。為了實現員工價值，企業必須在組織模式上進行創新。

近年來，國內興起的合伙人制度、阿米巴組織模式等，無不是對組織變革進行的有益探索和嘗試。華為讓一線員工圍繞客戶服務為中心，讓管理層變成服務層，增加前端員工的權限，提升響應客戶服務的時效性和快速性，從而提升員工績效、工作收入和成就感。至于海爾，其變革更為激進，直接把企業變成創業平臺，把員工變成創客，打破組織樊籬，讓員工從被管理者成為企業服務的對象，成為企業的內部客戶和主人。員工得到解放，創造力和積極性自然最大限度地釋放出來。

在智能手機行業，魅族當初是網絡傳播和粉絲文化的開創者，它率先起跑，卻沒能建立先發優勢，當初還未起步的華為，現在的銷量已遠超過魅族。魅族把錯過快速發展紅利的原因歸罪于治理結構，并在近期宣布要拿出20%的股份投入員工持股計劃。不給員工分享價值和果實的企業無法讓人看到希望，畢竟除了理想，員工們首先要解決生存問題。光畫餅是不夠的，還得真能分到餅，同時把餅做大，每人能分到多一點。

海底撈對員工價值非常重視，因為它深知，企業創造員工價值，員工創造客戶價值，客戶創造股東價值。除了正確的戰略導向，唯有客戶價值和員工價值才是企業實現永續經營、邁向卓越的不二法門。否則，一切都只能是暫時的繁榮。時代再變遷，企業的客戶價值和員工價值這兩個戰略原點不能變，改變的只是其實現方式。 責編/張曉莉