績效考核連得兩個"C"的背后

趙艷豐

招聘主管的無奈

對于H公司的招聘主管林薇來說，2015年是艱難的一年。隨著本地同類企業數量的增加，公司每天都有大批人員流失，跳槽員工的工種幾乎涵蓋了全部崗位的80%以上。更嚴重的是，由于后續人員接替不上，留下的員工只能實行疲勞戰術，長時間加班。為此，公司上下怨聲載道。更令人心寒的是，公司激勵政策不到位，致使原本不打算離職的員工也心生去意。看著節節攀升的離職率，林薇心急如焚，她拼力從各種渠道招聘，卻無力回天。

H公司是一家奢侈品百貨公司。對于百貨業來說，品牌資源、運營模式一旦泄露，很難重新建立有別于他人的模式。因此，從企業發展戰略的角度來說，留住人才，避免人員流失，防止運營模式泄露是百貨業企業的重要課題。集團總部對H公司人員的大量流失極其重視，人事經理和作為招聘主管的林薇難辭其咎，當月的績效考核即被評為C級。

H公司的總部設在長春。2006年，林薇經熟人介紹加入H公司長春總部做招聘專員。后來由于集團戰略需要，林薇隨人力資源部部長到異地拓展新店，要在幾個月內將新店人員規模由幾十人擴展到一千多人，工作的艱辛程度不言而喻。新店開業后，人力資源部部長帶著其他人員返回了集團本部，而林薇則留在了當地，并升任招聘主管。一晃9年過去了，林薇的頂頭上司換了一個又一個，她的職位卻一直沒有變化。

半年前，林薇發現大部分離職員工是因為薪酬問題而轉投別處。H公司的薪資標準是參照集團總店制訂的，只有少數崗位比總部高出一二百元，這與兩地的實際消費水平相比并不適宜。林薇將自己的調查結果詳細匯報給上級領導，但上級對林薇的匯報始終沒有明確的態度。林薇覺得，自己該做的都及時做了，但績效考核還是被評了C級，這實在有失公允。于是，她主動找自己的主管領導人事經理談話。

新任人事經理原是總裁秘書，在他走馬上任后，感覺林薇為人強勢跋扈，他正想借這次績效考核給她點教訓。帶著這種認知，兩人的談話自然不會愉快。人事經理直言林薇只有中專學歷，當初是靠關系才進了人事部，如果公司對外招聘，定然能招到比她綜合條件更好的人。“更何況我在這次績效考核中也被評了C，你還有什么可委屈的。”林薇可不這么想，自己在門店建立之初歷經風雨才走到今天，如今自己辛苦付出，績效竟然淪落到C級，這對她來說，簡直是“前所未有、今后也不能再有的恥辱”。談話不歡而散。

此后林薇與人事經理都悶頭做自己的工作，彼此之間要么互不干涉，偶爾不得不溝通時，也是針鋒相對。令林薇意想不到的是，不能再被評為C級的豪言壯語猶在耳邊，她緊接著就又被評了一個“C”。林薇忍無可忍：“績效考核完全沒有標準，工作和私人恩怨摻雜在一起，我還就不伺候你了！”在人事經理面前拋下狠話后，林薇遞交了辭呈。

考核失準誰之過

H公司的績效考核體系主要分為三塊：

第一是部門月考核。月考核工資占基礎工資的10%。月考核共分為A、B、C三個等級。考核得A的，發雙倍考核工資;考核得B的，正常發放考核工資;考核得C的，不予發放考核工資，當月績效工資按比例扣除，連續三個月被評為C，解除勞動合同。公司要求，部門考核結果為B的員工應占總人數的80%以上;每年按照員工人數比例確定評A的次數，每多評一個A，必須相應評一個C。理論上，部門月考核每月都應該有C。H公司的月考核模式本無可厚非，但其評價表只針對非量化的柔性指標進行考核，這樣一來，很容易在績效評估過程中受到各種因素的干擾和影響，使績效評價變成了摻雜部門領導感情因素的主觀行為。此外，在H公司的部門績效考核中，除非有心要解聘哪位員工，否則輕易不予給出C檔的評價，人力資源部給部門全年分配多少個評A的份額，大家就輪番評幾個A，績效考核喪失了真正的考核意義。案例中，林薇連續兩月的月考核被評為C等，這種評價的依據確實不夠充分。尤其是第二個月的 “C”，難逃上司挾私報復之嫌。

第二是年度績效考核。H公司的年度考核一般為每半年一次，采用的考核方法是360度考核法，即設定被考核人的直接上級、間接上級、同級和下級，匿名對被考核人進行全面評價。同樣令人遺憾的是，H公司的360度考核也只設定了一些非量化的指標，使評分很難做到客觀公正，數據也談不上真實可靠。同時，年度績效考核也未與工資和評優掛鉤，只是為上級在辭退員工時提供一個“由頭”。

第三，晉升考核。員工在升職前被安排進行晉升考核，考核同樣使用360度考核法。晉升考核的指標較年度考核要多出一倍，基本能夠涵蓋所有的定性指標。但H公司的晉升考核也有一個重大缺陷，就是只為擬提拔的員工進行考核，評分者心知自己是要給即將升職的人打分，因此也就樂得送個順水人情。因此，晉升考核完全變成了走流程。

從上述三種考核形式可以看出，H公司的績效考核體系只是在走形式，根本無法通過績效考核獲得員工的實際表現。這也加重了員工內心的不公平感，成為人員流失的主要原因。

兩招校正績效管理失誤

H公司具有自己的績效考核框架，考核形式采取360度考核，在確定考核人員的時候，已經充分考慮到從多維度對不同崗位人員進行考核。只是由于設計不規范、流程不完整等技術性因素致使考核流于形式。如果在繼續深化360度考核的基礎上完善和豐富考核內容，科學和準確設定考核指標，明確和細化考核流程，或許能夠在一定程度上提升績效考核的功用。

●考核指標怎么定

對于H公司來說，績效考核指標應包括工作業績、

工作能力和工作態度。其中，工作業績為量化指標，是針對崗位職責對員工工作結果的考核，也是最為本質、核心的考核指標，應按照人員類別的不同分配各項考核指標的權重：對前勤管理類人員來說，商場的營業額、部門成本、費用支出、顧客滿意度、顧客投訴率都是可量化的指標，這些指標加總后約占總分數的80%;對于其他管理類人員來說，計劃工作完成率、成本指標、費用指標、客戶滿意度、工作差錯率等均屬于可量化指標，這些指標應占到總分數的60%-70%;服務類人員和后勤類人員，他們從事的多為重復性比較強的工作，因此，此類人員的工資結構中沒有績效工資，他們的考核周期也應較長，考核指標不宜設定太多，可量化的部分主要有出錯率、顧客滿意度、顧客投訴率;對技術類人員，績效考核指標主要為設計成果、按時交稿率、企劃活動的任務完成率、成本指標、費用指標等，這些指標應占到總分數的60%-70%。

總而言之，量化指標在整個績效指標中所占的比重決定了考核是否客觀、真實，所以在設定考核指標的時候一定要充分發揮可量化指標的作用。

此外，還有一些體現工作能力和工作態度的非量化指標。評價一個人不能僅看工作業績，還要從其他方面去綜合考慮。在考核工作能力時，主要考核其專業性工作技能和基本技能，其指標主要包括專業知識、人際交往能力、溝通能力、協作能力、組織能力、處理和解決問題的能力等。對工作態度的考核雖然可能帶入主觀性偏差，但卻是考核中不可或缺的。工作態度是工作能力向工作業績轉換的中間變量，在很大程度上決定了員工能否將能力充分轉化為業績，因此在考核工作態度時也應包括多個指標，如工作積極性、合作性、創新性、紀律性、忠誠感、責任感、團隊精神等。只有以企業戰略為目標，設定科學、嚴謹的績效考核指標，才能將績效考核的真實作用發揮出來。

●管理體系如何完善

績效考核只是績效管理體系中的一部分，整個系統還包括績效計劃、績效執行、績效反饋和計劃調整共五個步驟。在執行過程中，只有各個步驟充分結合，緊密銜接，才能取得好的效果。

H公司現有的績效管理機制并不完善，在執行過程中，何時考核以及考核范圍全憑領導指示，員工執行也沒有相應的標準，全靠以往的考核經驗。考核結束后，人力資源部門將匯總的成績上報給領導，考核就算結束。任何一項工作都需要有計劃地執行，績效管理更是如此。公司的戰略目標、考核需要達到的績效目標、績效工作標準等最終都要通過績效計劃書的形式實現。有了詳盡的績效計劃，員工才能帶著績效指標去工作。

另外，由于崗位類別不同，設定的考核周期也應不同：H公司的前勤管理類人員有嚴格的考核量化指標，所以應按月考核，同時每半年考核一次，前者主要以量化的工作業績指標為主，后者應適當增加工作能力和態度指標所占比重;后勤管理類人員工作績效不易考核，應每季度考核一次，同時每年考核一次，前者可量化的業績指標和工作能力指標所占比重大些，后者則側重工作能力和工作態度指標;服務類與工勤類人員每半年考核一次，主要考察工作標準、工作能力與工作態度，作為晉升和評優的依據;技術類人員由于工作周期比較長，因此考核周期與指標權重也采取季度考核與年度考核相結合的方式。

績效考核不僅僅是為了考核與評價，更重要的是為了提升業績和工作能力。因此，需要在充分分析考核結果的情況下，使管理者與員工進行一次正式的面談。通過面談，員工了解到自己的優勢與不足，同時也可以為自己申訴。最重要的是找到不良績效產生的原因，制訂整改計劃，使工作成效能夠真正有所提升。

責編/張曉莉