草原和牛：實現牧場利益最大化

草原和牛：實現牧場利益最大化

中國的牧場行業經歷二十多年發展，在不斷地發展變革中前行。乳業的飛快發展，推動著一代又一代的養牛人，用勤勞和智慧，推動中國牧場行業的蛻變。

隨著本輪經濟改革的深入，對外開放的程度加深，牧場行業需要用新的模式、新的理念進一步升級、再創新，以適應國內外畜牧經濟的變化。

時至今日，中國牧場行業已經歷三個時代的發展：牧場小區/奶站、規范化/規模化牧場、牧場聯合體，每一代牧場的誕生和發展都有其時代的背景。

第一代牧場：牧場小區/奶站

將各散戶養殖的奶牛集中在一起，轉入奶站/小區，統一配送飼料，統一疫苗接種，統一擠奶，統一與乳企簽訂合同，規范化生產、規范化管理。原奶質量大幅度提升，奶農收益開始下降，同時也暴露出許多問題，如：選址、規劃、防疫難度大，飼養技術薄弱、管理松散，牛群結構不夠科學、單產水平較低等。

第二代牧場：規模化/規范化牧場

2010—2014年，牧場行業進入投資建設黃金期。原奶價格持續上漲，奶牛飼養利潤上升；現代牧業、圣牧高科等公司上市，促使社會資本大批涌入奶牛牧場行業，規模化牧場大量開工建設，小區/奶站向規范化牧場改造進程加快，萬頭牧場成為行業標桿。

隨著規模化牧場的發展，牧場選址、規劃建設、配套設施更加科學；奶牛品種、牛群結構、飼養技術、管理水平大幅度提升，牛奶品質直指國際水準。其模式也存在不足之處：如萬頭牧場對環境的承載能力要求較高，管理難度大；優良奶牛品種比較匱乏，高產奶牛存欄量提升緩慢；牧場仍是原奶生產的單一職能，抵抗奶價波動風險的能力仍有不足等。

二代牧場模式中，對于萬頭牧場，業界專家意見不一。與西方發達國家“適度規模、最佳效益”家庭牧場的理念出入較大。

第三代牧場：牧場聯合體

隨著牧場運營成本的上升，奶價的持續下降，乳企“綜合考核”越發嚴格，牧場經營愈發被動。“抱團取暖”呼聲越來越高，以“存量整合”、“兼并重組”為主的聯合體成為行業風向標。牧場聯合體規模化優勢劇增，綜合效益凸顯。原奶品質大幅提升，綜合采購成本大幅下降，通過機械化、信息化工具導入，管理更加科學高效，在原奶銷售端具備一定的議價能力。牧場聯合體是牧場行業的一次創新，改善了單個中小牧場生存環境；與之對應，存在的不足也較為明顯：牧場仍以原奶生產為主，奶價波動帶來的風險無法抗拒；合資/合作過程中，所有權和管理權分離，效率降低；牧場聯合實施統一管理后，大中型牧場管理專業人才依然奇缺，身價高、管理難的問題較為棘手等。

第四代牧場：牧場行業進入V4.0時代

正是在這樣的大背景下，草原和牛投資有限公司（以下簡稱草原和牛）開創了“第四代”牧場模式。

草原和牛通過創新的整合方式，對現有中小牧場資源整合重組，實現“第三代”牧場聯合體之優勢；推廣“乳肉兼營”的經營模式，借助牧場現有基礎母牛、設施設備、人員團隊等條件，實施奶牛與和牛雜交，通過雜交F1代的繁、育，提升牧場牛肉收入，增強牧場企業抗風險能力；嫁接海外資源配置，實現高質低價育成牛進口、高品質遺傳物質生產、高品質肉牛品種培育的能力。通過奶、肉、牛的綜合經營，實現牧場利益最大化目標，將“第三代”牧場升級到“第四代”牧場，中國牧場行業進入V4.0時代。

1.以“乳”為基礎，升級牧場整合模式。經過對第一代、第二代、第三代牧場的分析論證，草原和牛管理團隊發現，“抱團取暖”、“整合重組”是中國牧場行業大勢所在。在這條整合的路上，不同企業方式各有不同。以下問題不容回避：牧場企業，資產龐大，整合過程現金需求量高；重組后，所有權、管理權分離，人才難聘、難管；資產定價難，原所有者權益難以體現公平。

草原和牛發明“合牛”的整合思路，實施“合伙人”的管理方式。“合牛”顧名思義。整合過程中，草原和牛與牧場主共同發起成立新公司，將原牧場的牛、飼草料作為資產注入新的公司，新公司租賃原牧場場地、設施設備。輕資產、重利潤，公平合作、聯合共贏，是草原和牛牧場整合過程中的原則方針。

“合伙人”？原有牧場整合方式最大的問題在于：牧場所有權、管理權分離，以原牧場老板為核心的管理團隊退出；總公司為整合牧場派駐管理團隊，造成牧場高管人員身價高、難聘、難管。草原和牛實施的是“合伙人”的管理方式，合資牧場企業成立后，仍聘用原牧場主、大股東，擔任新公司總經理，他既是新公司的實際管理人也是新公司的投資人，為牧場效益負責。管理團隊基本沒變化，認真負責、熱情不減。

創新的整合方式，能夠全部繼承“第三代”牧場經營優勢，同時解決發展、管理上的瓶頸。第一期戰略目標（40000頭）已按預期實現；第二期戰略目標（100000頭）按計劃展開。不久，草原和牛將成為國內位居前列的原奶供應商。

2.以“肉”為核心，乳肉兼營。目前，低端牛肉市場由淘汰奶牛、育肥公牛、淘汰耕牛組成；安格斯、西門塔爾、魯西黃牛等組成了牛肉中端市場；雪龍、秦寶、天一岡山等公司的雪花牛肉（和牛與魯西/延邊雜交）組成了國內高端牛肉市場。高端牛肉市場呈現品質雜亂、供應不穩定等特點。規模性、規范性的肉牛養殖，在國內發展極為緩慢，究其原因主要是飼養成本居高不下，牛肉價格沒有市場競爭力。

“乳肉兼營”，牧場一直這樣做：牧場場地、設施設備、飼草料采購、管理等能夠得到最大限度的價值挖掘。但奶公牛育肥利潤微薄，低產淘汰牛不盈利甚至虧損；引進高檔肉牛，一無優良品種、二無飼養技術、三無銷售渠道。因此，“乳肉兼營”，肉一直是條短腿。

草原和牛，整合原有千頭純種和牛繁育基地，基地自2010年創建以來，堅持純種和牛育種為主，截至2015年已經形成存欄1200余頭高檔純種種牛的水平；引進和牛專業飼養人才，整合國內外營銷網絡，借助“牧場聯合體”眾多基礎母牛，繁育中高端肉牛，提升牧場盈利能力，以達到“乳肉兼營”、乳肉平衡。

“乳肉兼營”經營模式實施后，草原和牛將能夠為國內提供高質均價、品種一致、數量可觀的中高端牛肉。

3.以“牛”核心，促進綜合發展。然而，無論乳、肉，皆需以“牛”為核心。2015年全國奶牛場約6600個，其中300頭以上的約3000個，500頭以上的約2000個，1000頭以上的約1500個，10000頭以上已建或在建奶牛場約60個，中小牧場占絕對領導地位。眾多中小牧場奶牛單產低、遺傳性能差、生鮮乳品質不高等，皆因奶牛本身遺傳因素有關。而在實際的生產經營中，現有奶牛基因如何、需要何種與之匹配的精液，中小牧場仍沒有得到科學的指導、優質種源的供應。

國內中低端牛肉定價權難以自主，很大程度受到進口牛肉的沖擊。究其原因，主要是我國自主產權的肉牛品種，產量大、成本低。沒有自身優秀品種，國內牛肉產業很難在與國外的競爭中勝出。

草原和牛成立澳洲NewSinoAustraliaGenetic公司（新中澳基因遺傳有限公司）主要負責精液和肉牛進出口業務。基于在基因（冷凍精液和胚胎）資源和生產的局限性，公司和澳大利亞基因公司（AustralianGenetic）簽訂了戰略合作。從戰略上講，能降低草原和牛在國內生產繁殖種牛的成本，同時能夠提高公司現有種牛和商品牛的各種性能。

此外，成立澳洲GrasslandandCattleHoldingPtyLtd草原和牛（澳大利亞）投資有限公司。購買澳大利亞昆士蘭州牧場一處，牧場面積為22607英畝（137230.9畝）。該牧場將為草原和牛提供培育優良育成牛，以彌補國內牧場每年新牛源需求。澳洲牧場培育成本大大低于國內牧場自繁成本，遺傳性能也更加優異。

隨著“第四代”牧場模式的創新問世，牧場將擺脫單純的生鮮乳生產，轉而實施“乳肉兼營”的經營策略，圍繞“乳、肉、牛”進行戰略布局。

“第四代”牧場模式是牧場經營視角的轉變，通過“四輪驅動”實現牧場經營的綜合價值：牧場產能在乳肉之間自由切換，牧場具備持續經營的驅動力；低產牛、淘汰牛作為肉牛的代孕母牛，價值周期延長，價值被充分挖掘；通過合牛胚胎移植、F1代雜交，生產品質更加優良的牛肉產品，利潤更高；“四統一”后，牧場綜合效率上升、費用下降，牛群結構更加合理，盈利能力變強。