技工技與貿工貿

□小波

技工技與貿工貿

□小波

近日，聯想集團和華為公司的兩份年報引起了大家熱烈的討論。

聯想集團（0992.HK）2015年收入為449億美元（約合2945.4億元），凈利潤為負的1.28億美元（約合8.4億元），其2014年的凈利潤為8.29億美元。2015年全球銷售收入同比下降3%。

華為公司年報顯示，其全球銷售收入3950億元（約合608億美元），凈利潤369億元人民幣（約合57億美元）。銷售收入同比增長37%，凈利潤同比增長33%。

大家對二者的銷售額沒有什么興趣，畢竟都是巨無霸，均為中國全球化企業的典型代表。華為作為全球的通訊巨頭，讓全世界的通訊對手感到害怕。聯想曾經通過收購IBM的PC業務、與NEC成立合資公司挺進日本、從谷歌手中收購摩托羅拉移動等，一系列“大手筆”的動作引起世界矚目。

二者增長率和利潤差距的天壤之別引起了大眾的興趣，大家都想挖掘其背后的原因。20多年前因為“貿工技與技工貿”之爭離開聯想的倪光南，在近期的一場論壇上說，近20年以來，聯想通過引進仿制和大舉并購取得了一定的領先，但是華為在科研上的投入卻遠遠超過了聯想。近10年，華為研發投入2400億元，而聯想僅為44億美元。華為全球研發人員7.9萬名，聯想約為5000名。小波認為，華為后期的發展更注重科技研發，并擁有了屬于自己的核心技術和知識產權，這就是二者業績差距的主要原因。

20多年前，中關村的“技工貿與貿工技”之爭，孰勝孰負，似乎也塵埃落定。

這不禁讓我們想起了肥料企業的現狀。縱觀肥料流通企業，基本還是“貿工”的狀態，談不上技術，也談不上服務。生產企業呢？基本上處于產業鏈“微笑曲線”的最底端，以生產加工為主，做前端科研的企業，可以說寥寥無幾，做后端服務的企業，也只是動動嘴巴，因為基本沒有一家生產企業能夠做到細致入微的服務。

有的朋友會反駁：“小波說的太絕對，畢竟通訊行業與肥料行業有著天壤之別?！笔堑?，通訊行業與肥料行業確實不一樣，但是事物的規律是一樣的。貿易與加工，技術含量低，但是實實在在，看得見、摸得著。科研投入和服務投入，是個無底洞，看不見、摸不著，而且還容易被模仿。

一位肥料生產企業老板曾經理直氣壯地跟小波說，肥料企業的科研，就像在長江里攔壩扔磚頭，根本建不起來三峽，要是投入幾百萬或者幾千萬，科研能有成效，能夠走在同行的前邊，我們愿意投。關鍵是，投入這么多，能一下子攔江成功，建起三峽大壩嗎？這位老板的心情我也能理解，他想快速地一劍封喉、一招致勝，否則就不要在科研或者服務上浪費錢。

遺憾的是，科研和服務都不是一蹴而就的事情。我們也應該認識到，一蹴而就的事情，往往別人容易模仿，只有積累和沉淀下來的科研成果服務模式，才更有價值。

那么，我們肥料企業做科研和服務的方向是什么？小波認為，對于肥料生產企業而言，在當下這個階段，最有價值的科研應該是圍繞某種作物積累試驗示范數據，逐步形成作物品類戰略，依靠在這個作物上的拳頭產品，深入到這種作物的產業鏈上、下游。這里有一個常見的誤區，那就是生產企業強化服務，認為服務好農民就能夠利于不敗之地。小波想奉勸一句：這是角色錯位。廠家不要妄想服務到農戶，你做不到。除非你是一個“收縮戰略”的執行者，僅把精力放在非常有限的區域市場。

對于流通企業而言，當下這個階段最主要的是樹立“渠道品牌”的戰略意識。什么是“渠道品牌”？直白一點，就是讓農民看著你的招牌去買肥料，而不是認著肥料廠家的商標去買肥料?？渴裁创蛟臁扒榔放啤保烤珳实霓r化服務、優化的產品結構和現代的營銷方法。

一位朋友問小波：“中字頭”流通企業能否依靠這三個方法去做渠道品牌？答案是否定的。因為“大動脈”不可能去實現毛細血管的功能。你的基因里，沒有優質服務的元素（當下這個階段）?！扒榔放啤睉鹇愿m合優秀的縣級農資代理商。

正如20多年前中關村的“貿工技和技工貿”之爭一樣，我們的肥料企業正處在這個關鍵的節點，誰能活下來，活得更好，就看這兩三年的戰略選擇。