施工企業大型項目管控模式的研究

文/岳立明 中鐵建工集團有限公司 北京 100070

施工企業大型項目管控模式的研究

文/岳立明 中鐵建工集團有限公司 北京 100070

建設行業的飛速發展，為我國施工企業帶來了前所未有的發展機遇。但目前建筑施工企業項目管控模式普遍存在著一定缺陷。本文針對建筑施工項目存在的缺陷，提出完善施工企業項目管控的建議。努力提高施工企業深層次的競爭力, 充分整合和有效運用各種資源,加強項目管理，采用有效的施工工程項目管控模式， 能使施工企業獲得長期穩定的競爭優勢。

施工企業；大型項目；管控模式

1、施工企業大型項目管控模式的問題

隨著施工企業的規模迅速發展的同時，其業務結構也在發生著深刻的變化。所以企業項目管控模式的研究，是企業發展的難題。對于施工企業集團，項目管控模式首先由企業戰略決定的，一個企業的項目管控模式一般是基于現實有限的資源條件下的一種被動選擇，并且受企業發展階段和管理成熟度影響。但目前施工企業大型項目管控模式還存在一些問題，導致企業效益不佳。

1.1 項目管控機制過度分權，導致施工企業的利潤重心下移

項目是企業實施基礎管理基礎，也是創造企業效益的源頭。目前大部分施工企業在項目管理上多采用承包制的管理模式。項目承包是施工企業進行科學管理的核心內容之一，一些施工企業為了鼓勵項目承接工程，對項目承包采取了降低上交管理費的傾斜政策，過分依賴掛靠承包，沒有打造核心能力，使本來應該屬于施工企業的利潤更多地流向了項目，造成了企業利潤的效益下降。

1.2 工程施工項目成本高

目前很多施工企業項目成本管理方面還存在以下問題：1.成本管理混亂。施工中所用的物料費用和機械設備費用是整個項目總價的比重之最。但是大多數的企業在施工準備階段的用料計劃計算不準確，入料時沒有嚴格把好關，導致數量和質量得誤差較大。在堆放物料的地方，施工相處的車輛碾壓物料入土造成不必要的浪費；在施工結束后，物料剩余情況較為嚴重；沒有妥當地管理機械設備，在平時維護保養不足，經常性地出現機械設備問題，導致施工設備利用率不高。部分項目部為了保證能連續施工，沒有計算好設備租賃與設備購置的成本比較，盲目地購置設備，導致設備閑置。2.成本責任不清晰 。一直以來,一些項目只是將項目成本控制的責任歸于項目成本管理主管或財務人員,造成施工管理人員只負責工程進度,技術人員只負責工程技術和質量。在其表面上看起來分工明確,但是實際上唯獨沒有成本的責任控制。缺乏全員成本意識,其、造成成本控制效果低下。

1.3 對項目管理的現代化水平較低

一方面，由于建筑業的特性，目前建筑業信息技術的開發和應用及信息資源的開發和利用效率較差，使施工企業項目管理信息化管理水平較低。另一方面，施工企業不夠重視項目管理軟件的開發和應用，更加是沒有先進、實用的項目管理軟件，只有少數企業單位進行工程項目管理信息化。應用計算機、建立數據庫和開發項目管理軟件系統是現代項目管理的重要階段，但我國大部分施工企業大型項目機構都沒有達到這個時代發展的要求，大大降低了項目管理的水平、效率和效益。

1.4 沒有重視合同管理

合同是業主和承包商之間關系存在的法律依據，是工程施工過程中雙方的最高行為準則。施工企業大型項目所涉及的方面和關系更為復雜。只有合同才能把項目各方復雜關系明確下來，保證項目的成功。但是目前施工企業對合同管理還沒有給予足夠的重視，導致業主和承包商不能正視彼此的關系，造成合同管理的錯誤認識；合同管理意識不到位，不按合同辦事，在出現利益糾紛問題后，往往不是按照合同條款去依法尋找問題的解決辦法，而是通過各種各樣的途徑去解決等等，造成了合同管理混亂的局面。

2、完善施工企業項目管控模式建議

2.1 加強項目各方面資源整合管控

作為一間施工企業，必須要充分發揮其管理優勢，對項目物資的采購、招投標管理、項目前期管理、基本建設管理等建立資源集控管理系統，進行信息化資源整合。同時要建立內部隊伍和勞務基地建設、專業勞務公司三種方式滿足現場的技工需求，并建立各種勞務準入和由工程項目完成的質量、成本、工期、安全事故率等相關方面組成的績效考核管理體系。在加強財務方面的管理方面, 通過對內部定額、合作伙伴評估、預決算管理和動態成本控制等方面的廣泛研究, 最終形成一套行為標準并在整個集團內部進行推廣，要促進信用機制與監督機制的有機結合，拓寬融資渠道，如組建企業自已的公司，參股銀行等，確保施工項目實施時資金能正常周轉。

2.2 采取有效的施工工程項目成本管控措施

2.2.1 由于物料費用占工程成本的比例較大，因此做好物料數量、采購時間和品種的采購計劃，盡量減少倉庫儲存。其次要改進物料的采用、收發、運輸和保管工作，降低各個環節的消耗。

2.2.2 施工企業在制定職責、權利相結合的成本管理模式和體制時，應遵循民主集中制原則和規范化、標準化的原則進行建立。如在項目中標后,公司管理部門在充分了解當地人、材、機價格的條件下，進行成本的分析工作,確定項目的目標成本,然后以項目責任書的形式下達給項目部,將目標成本的控制責任落實給項目經理。

2.3 實現項目管理信息化

企業通過建設項目的信息化管理，有利于提高建設工程項目的經濟效益和社會效益，開發工程管理信息資源和充分利用信息資源，可吸取項目的正反兩方面的經驗和教訓，許多有價值的組織信息、經濟信息、管理信息、法規信息和技術信息將有助于項目決策期多種可能方案的選擇與項目實施期的項目目標控制，并且能有效得到總部迅速準確的處理和反饋，以便實現動態化管理和指導。通過信息化實現企業管理流程優化，減少中間管理層次，提高企業工作效率，為實現項目精細化管理創造有利條件。

2.4 健全大型項目合同管理體制

企業應該加強招投標的管理，嚴格按照法律法規去進行組織招投標，杜絕一切不具備承包資質的承包商通過非法手段得到項目。在進行合同簽訂前，企業可以通過相關職能部門獲取信息，避免市場欺詐，弄清事實真相。

結語：

項目管控是建筑公司的效益源泉, 施工企業大型要想在日益激烈的競爭中脫穎而出，那么就必須要改變經營觀念,在開拓市場的同時,更要加強管控模式創新,積極探索適應市場要求的、高效的項目管理運行機制。創新項目承包模式,采取有效的施工工程項目成本管控措施，健全大型項目合同管理體制，實現項目管理信息化，是建筑企業提高項目管理水平,使管理真正創造效益,增強企業競爭力的必由之路。

[1]王存庭.施工企業項目治理機制[D].山東大學,2012.

[2]文艷芳.施工企業項目化管理的組織設計研究[D].西安建筑科技大學,2011.