實現戰略轉型開啟新的發展里程
——訪廣東伊之密精密機械股份有限公司董事總經理 甄榮輝先生

本刊記者 李軍 劉興

實現戰略轉型開啟新的發展里程
——訪廣東伊之密精密機械股份有限公司董事總經理 甄榮輝先生

本刊記者 李軍 劉興

伊之密總部俯瞰全景

伊之密自創建十多年來，在土地、廠房、設備等重資產方面進行了大量的投資，為其發展打下了良好的基礎，其也于去年年初成功在深圳A股上市，成為首家A股上市的模壓成型裝備企業。而隨著市場環境的變化以及自身發展的需要，伊之密正在尋求新的突破——通過產品戰略、運營戰略的轉型以及布局全球市場，實現其‘成為所在領域的世界級企業 ’的目標。

PT：甄總，您好！感謝您接受采訪。2015年中國經濟告別了長期的高速發展而進入新常態，在市場不太景氣的這一年里，伊之密的銷售業績是否受到了較大影響？

甄榮輝先生：2015年，通用市場受到較大影響，導致我們的部分產品線業績下滑，但全年的合并銷售基本和2014年持平，因為橡膠機、高速包裝機比2014年都有比較大的增幅。像食品、醫療高速包裝這樣的專有市場，無論經濟環境如何波動，其需求依然平穩增長。伊之密的兩板機，剛推出不久，是新的增量市場，未來預計會為我們帶來可觀的增長。

令我們滿意的是，盡管海外市場也不景氣，但在出口市場我們仍取得了增長，較2014年增長了2%。尤其是一些市場我們表現得十分理想，如以色列，去年成為伊之密第一大塑機出口市場，同時伊之密也是在以色列塑機市場銷售居前的中國塑機品牌。以色列市場很有代表性，因為以色列整體的的科技水平尤其高端制造業的水平在全球是領先的。能夠在這樣一個市場里面取得較好的銷售份額，說明我們的產品品質和技術含量在國際市場是有競爭力的。

PT：基于中國經濟的新常態發展，伊之密是否會做出策略上的調整和改變？

甄榮輝先生：是的，我們一定要做出改變，而且也正在改變當中，這一方面是經濟形勢壓力使然，另一方面更是我們尋求自身的突破。伊之密自創建十多年來，在土地、廠房、設備等重資產方面進行了大量的投資，為我們打下了很好的基礎，我們也于去年年初成功在深圳A股上市，成為首家A股上市的模壓成型裝備企業。而現在和將來伊之密不會再有更多的重資產投入，我們會深耕產品，打造平臺化產品，實現標準化、模塊化的流水線生產，并開拓國際市場，這就涉及到我們的新的產品戰略、運營戰略，以及布局全球的市場戰略。

1.產品戰略：打造平臺產品

在汽車行業，通過在平臺產品上搭載不同性能的組件如發動機、變速箱等可以組合成不同檔次的針對不同用戶群的汽車。因此汽車平臺的優劣和穩固對于汽車行業十分重要。注塑機與汽車同為機電一體化產品，也需要依托一個優質的平臺。為此，歐洲先進同行的系列平臺產品早已很優質、很成熟。

基于歐洲先進同行的經驗，伊之密這幾年來也在努力打造自己的平臺產品，包括傳統的三板液壓機、全電動注塑機及兩板式注塑機。去年我們開始對三板液壓機進行了一次根本性的產品升級——從A2升級到A5平臺，去年已完成了從60 t到560 t的升級，預計今年上半年完成560～1 000 t的升級，下半年完成1 000 t以上的升級。我們的全電動機器，通過3年的努力，60～260 t的4個機型已經小批量生產和銷售，預計今年的產銷量達50臺以上。與日本廠商相比這一產量雖然較小，但鑒于國內同行很少能形成真正批量銷售，我們會腳踏實地穩步推進，使我們的全電機在市場站穩腳跟。在兩板機方面，高端的DP系列，經過3年時間開發，已經覆蓋800～2 700 t，完全對標德國兩板機性能設計，因而成本較高，是國內自主品牌最貴的兩板機之一。該系列去年70%的銷量是出口，而且是出口到以色列、土耳其、法國這樣的過去只認可歐洲機器的國家。新品出口大于內銷的原因，是國內客戶還處于慢慢由三板機轉為兩板機的過程中，他們往往用三板機的價格來看兩板機，使其接受高價位的DP系列比較困難。針對國內市場的這一情況，我們另開發了D1系列通用型兩板機，它盡管是DP系列的降配機器，但在關鍵性能上并沒有損失，如干周期時間及模板在高壓下的變形量，都與DP系列一致。

在把平臺產品做好的同時，我們還會把更多的注意力放在應用技術開發上。今年恩格爾的前任首席技術官及首席運營官Dr. Wobbe加盟了伊之密，任公司的首席戰略官。他會幫助我們分別在國內和德國組建應用測試中心。中國塑機企業的應用技術開發能力相對薄弱，而歐洲同行的企業中都設有一個規模不小的部門——應用測試中心，它的主要任務是進行新的應用工藝測試，組成人員主要是有深厚高分子成型、高分子理論知識的工程技術人員，而不是傳統的機械工程師，他們可以充當塑機廠的機械、液壓工程師與客戶之間溝通的橋梁。在應用測試中心內，通常有很多噸位的機器，以及齊全的檢測儀器，技術人員利用其可以不斷挖掘客戶工藝優化的可能性，更重要的是，他們可與客戶探討未來的新材料、新工藝的開發。例如汽車行業用的很多復合材料成型工藝，都是歐洲同行5年、7年前通過這樣的應用測試中心，與車廠、原材料供應商、模具供應商組成一些聯合開發小組來開發的。應用測試中心的技術人員也能很好理解新材料、新工藝對機器的要求，他們可把這些要求傳達給機械、液壓、電氣和編程工程師，告訴他們要實施這些工藝機器應該如何滿足要求，即在平臺產品基礎上如何去實現。基于上述原因，未來我們的產品戰略一定是完善產品和工藝應用，兩條腿并行。預計今年上半年我們的平臺產品基本上可搭建完成，下半年我們會著手組建在順德總部的應用測試中心，2017年下半年在德國也將成立一個類似的中心。

伊之密A5系列標準型高端伺服注塑機于2015年上市

伊之密FE系列全電動注塑機

2.運營戰略：標準化、模塊化的生產

汽車的復雜程度雖比注塑機高，但價格卻更便宜，可靠性也十分的高。究其原因，這是和汽車行業在平臺化基礎上進行的標準化和模塊化生產密不可分的。裝備行業采用小作坊生產時，沒有標準、規范是可行的，但上升到了規模化生產后就不能隨心所欲了。伊之密的注塑機月產量已達到400臺左右，假如我們還采用原來的生產方式是不可能用合理的成本批量生產出高可靠性，而且可滿足客戶訂制化需求的裝備。放眼國內同行，這么多年來幾乎沒有在單一廠房內有超過10億產值的企業，就好像存在一個無形的瓶頸，很難再更進一步，這是因為國內的裝備制造理念落后了。

反觀國外先進同行，如恩格爾，早在十幾年前就開始仿效汽車行業實行標準化、模塊化的流水線生產，即像汽車行業一樣通過平臺和標準模塊搭配實現大規模訂制。舉個最通俗的例子就像樂高玩具，通過各種基礎單元可以搭成各種不同的造型。恩格爾于2005年就已實現500 t以下機器在一條流水線中混線生產。這種混線生產指的不僅是不同噸位的機器在一條線上生產，不同類型的機器也可以混線生產，如多物料機器、全電機、普通液壓機器等。流水線的一個節拍是8 h，即一個機架放在恩格爾流水線中8 h下線，而我們一臺小機器從發料開始7～10天才能交付，差距十分明顯。而且流水線的最后工序也像汽車流水線一樣，是功能測試而非可靠性測試。而國內企業則強調機器在出廠前有48 h（大機器72 h）的耐久性試驗，即全速、高壓、高速地運行，看是否有品質缺陷。這一過程既費時也耗電。

恩格爾的成功給了我們很大的啟發，因此，對于伊之密來說，接下來最大的運營變革便是學習和運用恩格爾的生產模式，實現從模塊化設計到模塊化生產，爭取18個月后我們的小噸位機器也能實現流水線生產。流水線生產是經濟生產的最高表現形式和載體，它會拉動整個產品線設計、物料計劃、供應商管理、數字化工廠、信息化工廠的建設。假如沒有優秀的模塊化設計、精準的排產計劃、良好的供應商管理、整個公司閉環的數據管理，這個流水線是實現不了的。我們的期望是把汽車的整個生產應用管理模式納入到我們的注塑機生產中。恩格爾已實現500 t以下機器的流水線生產，至于我們能達到多少噸位要等年底準備工作完成后來確定。Dr. Wobbe會參與到我們的流水線設計中。

3.市場戰略：布局全球

我們認為，產品戰略、運營戰略在得到正確制定并付諸實施后，市場戰略所定下的宏偉目標也就容易實現，而不是海市蜃樓似的幻景。2年前伊之密定位了要成為全球化的企業，這是因為只有未來成為全球經營規模的企業，才能抗得住風險，才能在未來取得穩定的增長。因此，未來我們會把更多資源放到海外市場，以實現我們的全球布局：印度工廠在今年下半年啟動，從而實現在印度這一新興市場本地生產；在德國設有技術應用中心（2017年下半年），幫助我們覆蓋歐洲市場；美國有我們的子公司HPM，能夠覆蓋北美市場。我們分布在全球不同時區的這些機構，可幫助我們了解當地客戶的需求，并為他們提供更好的服務支持。對于在海外的銷售，我們則會采取直銷和分銷并舉的方式。鑒于目前海外市場的不確定性，我們會謹慎操作而不會在海外搞大規模直銷。

源自德國血統的DP系列二板式注塑機

PT：您剛才提到了Dr. Wobbe的加盟，請介紹一下他的情況。另外，伊之密為何在德國也要建立技術應用中心？

甄榮輝先生：Dr. Wobbe是恩格爾的前任首席技術官及首席運營官，還曾在克勞斯碼菲任技術總監、德國Werner&Pfleiderer公司任研發部經理。他專注于塑料加工機械制造領域，有30多年機械制造經驗， 曾負責恩格爾亞洲、歐洲和北美地區的所屬工廠的研發，其中包括恩格爾上海工廠的籌建。Dr. Wobbe今年剛剛加盟伊之密，他將負責制定市場營銷戰略及產品戰略，以實現伊之密的國際化，以及領銜主導開發創新產品和工藝，改善產品質量，并在德國和中國總部策劃建立技術應用中心。可以說，Dr. Wobbe的加盟對于伊之密未來5～10年的發展有著深遠的影響。

至于為何在德國建立技術應用中心，是因為未來新的需求通常在德國這樣的發達國家首先出現，很多原創性的需求目前還很難在中國出現。比如汽車行業一些新的應用和新的材料還是在歐洲進行研發，很多原型設計也還是來自歐洲。另外，歐洲的高等院校、研究所是很開放的，他們常常會和用戶、政府組成聯合項目攻關組，這使得我們的技術應用中心可以與當地的研究所、大學合作進行一些前沿的開發。歐洲人才的優勢，也使我們可以在當地聘用高水平的人才（無需他們長途來中國工作），同時Dr. Wobbe作為Mucell（微發泡）技術的顧問，以及德國亞琛大學的客座教授，對我們吸引歐洲的高端人才會很有幫助。

伊之密技術中心

2016年春節，伊之密登陸紐約時代廣場向全球拜年

2015年8月，伊之密五沙生產基地二期順利投產

NPE2015展會上HPM北美重磅回歸

PT：人才與技術的軟投入將是伊之密今后的發展方向，那么貴公司如何確保能吸引并留住更多的高水平技術人才？

甄榮輝先生：如何吸引人材、留住人材，很重要的是公司高層給企業制定了怎樣的目標和使命。這個是最大的前提。上市前我們提出了“伊之密要在所在領域成為世界級的企業”，這個口號是我們通過幾輪討論定出來的，這樣的使命會給我們所有事業部的老總帶來一種長期的壓力，促使他們經常問自己：什么樣的企業是世界級企業？哪些公司是世界級企業？目前我們跟他們的差距有哪些？差距怎么通過我們努力去縮小？這些問題的提出會為我們帶來長期發展的動力，有了不斷對標世界一流企業的動力，員工就會擁有憧憬未來發展的想象力。

遠大目標有了，就一定要去付諸行動，而不能只口頭說說。首先要去研究目標企業的產品是如何作出來的，生產運營是怎么實現的，然后經過研究分析，找出辦法后，就著手去行動。此外，通過規范化的授權分權，讓大家參與到具體的策劃未來的工作中，而不是按照老總設計的路線圖去做。建立一個合理的分享機制也很重要，也就是所謂的共創分享。伊之密是一個多股東的企業，每開發一個新產品都有一個新的管理班子出現，這個管理班子就是一個合伙人機構，能充分體現我們的共創分享的精神。為了配合合伙人機制的運轉，這幾年我們不斷投資補充了公司的專業職能部門，如品牌策劃和品牌建設、IT、HR、財務管理等部門。建立這些部門能讓我們的專業同事在他們熟悉的領域集中精力、全力以赴地去工作。在伊之密，工作過程中的容錯氛圍還是比較高的，我們認為一個企業能否對員工容錯也是決定它能否吸引留住人才并走得多快多遠的重要因素。

在此，我也很高興地宣布我們的合伙人又增加了一員，即我們新并購的廣東精壹模具公司。這是一家廣東的薄壁包裝模具企業，盡管規模不大，但在薄壁包裝領域比較知名。它將按照伊之密一個新的事業部運營（第六個事業部），今年年底可整體搬遷到五沙新工廠。精壹公司的加入，將使我們能向客戶提供薄壁包裝生產系統，這是繼瓶胚生產系統之后我們所能提供的又一項交鑰匙的工程解決方案。過去，鑒于歐洲的高速包裝成型有著完整的具有競爭力的產業鏈，國內的醫療、食品薄壁包裝領域的客戶不得不從歐洲引進全套昂貴的注塑機及模具，而如今憑借著精壹的薄壁模具與伊之密具有歐洲技術水平的PAC系列高速機器的完美組合，我們使客戶又多了一個新的選擇，從而不再受制于歐洲廠家。事實上，我們的目標不僅僅是國內市場，在國際市場我們的薄壁包裝交鑰匙系統也將極具競爭力。

2015“贏在伊之密”活動南中國區大合照

PT：Chinaplas2016展會即將在上海舉行，在本屆展會中，伊之密會帶來哪些展品？

甄榮輝先生：此次展會我們主要圍繞公司的新戰略展出兩板機、全電機、高速包裝機，以及A5通用機，這些也是伊之密未來幾年的主流產品。展會中，我們將作四項生產展示：一是兩板機，采用模內植皮工藝生產汽車座椅部件，塑料和牛皮在模具內一次成型，這種低壓注射的應用在國內的兩板機中是比較少的；二是高速包裝機器，采用疊模一出八生產快餐盒，這在國內是首創的；三是全電機，進行金屬粉末成型；四是A5機器，生產厚的LED燈罩。

采訪后記

在與甄總結束談話時，他提到了伊之密現有2 300多名員工，也就是背后有2 300多個家庭，對于能使公司的所有員工及其家庭有很穩固的保障并且不斷提高他們的幸福指數，他感覺“壓力山大”，特別是面對當前不利的經濟環境。“如果伊之密不能保持效益的一定增長，我們就無法面對縮減成本的壓力，直接的影響也許就是裁員，然而經濟不景氣的年頭，所能提供的轉業機會是有限的。為此，我們必須根據自身的發展及市場狀況實時地調整我們的策略，并通過自身努力實現我們‘成為所在領域的世界級企業 ’的目標。” 甄總的一席話雖不是豪言壯語，卻擲地有聲，憑著這份擔當與責任，記者有理由相信伊之密會夢想成真，迎來更加燦爛的明天！