國有企業人力資源培訓問題的探索

李杰

(神華寧夏煤業集團有限責任公司煤制油分公司空分廠,寧夏 750411)

隨著知識經濟時代的到來，企業間的競爭歸根結底為人才的競爭。因此人力資源的開發問題越來越受到各國企業的重視。在我國，國有企業面臨著普通員工冗余和高素質人才匱乏的雙重尷尬。解決這一問題的最為有效的手段之一，就是在國企內部建立完善的培訓體系。本文對國有企業人力資源培訓問題進行了初步探索。

一、我國國有企業人力資源培訓的現狀及問題

改革開放前，由于我國處于計劃經濟時期，國企培訓主要由政府主導，培訓對象主要針對技術工人，對干部培養并不重視，同時培訓形式較為單一，主要為內部培訓班，技工學校以及學徒制。1979年，國家經貿委開辦企業管理干部研究班，企業管理培訓從此開始。隨著國企改制的不斷深化，政企相分離，由政府主導的傳統培訓模式逐漸消失，繼而轉變為企業自主參加大學的有關培訓或要求大學教授來企業進行講座，以達到拓寬思路，了解宏觀經濟形勢，普及現代企業管理知識的目的。因此，從80年代初到90年代末，我國國企培訓由大學主導。進入21世紀，企業培訓的方式主要為自主教育，很多大型國有企業與高校合作，設立并開發了適合自己企業的特色培訓課程，建立了獨立的培訓管理機制，校企聯辦是較為流行的新模式。

當前，我國大型國企培訓主要面臨以下幾方面問題:

(一)人力資本質量較低。盡管國企改制已進行了20余年，但很多大型國企仍存在計劃經濟時期的遺留問題，其中較為突出的就是國企員工素質普遍較低，高學歷、高能力、高技術的干部和員工所占比例不高;企業普遍存在著知識陳舊、技術老化、能力衰退、人員結構不合理以及冗員比例高等問題。隨著員工入口管理的越來越嚴格，今后有更多高學歷，高素質的員工加入進來，但是這些煤化工專業出身的員工，在管理方面還有很多欠缺。一個企業只注意技能人才更忽視管理人才是不行的，因此，當前在煤化工企業中人資資本質量的結構性的缺失是普遍存在的一個問題。

(二)對人力資源培訓認識不足。許多國企決策者一心向管理要業績，卻并不重視企業員工的培訓。許多決策者認為，企業培訓既浪費時間和金錢，又不能提升員工的工作能力。尤其是一些實行項目法管理的基層組織，他們堅信企業唯一的目標就是盈利，完全沒必要花錢搞培訓，況且每年大量高校畢業生涌入人才市場，完全可以滿足企業的用人需要，投資培訓得不償失。《組織人事報》在上海的一項調查表明，超過70%的企業組織對員工培訓“不夠重視”或“很不重視”。

(三)培訓與實際需求脫節

隨著企業對人力資源的重視程度越來越強，企業投入的培訓經費也越來越大，但是由于培訓計劃是管理層在制定，所以存在與實際需求脫節的問題。培訓總體缺乏針對性和實用性。培訓不僅僅是一個部門的問題，而是需要形成一種由員工自下而上的提出相應的培訓需求，再由組織根據需求自上而下的實施的良性循環。另外還存在一個很大的問題就是培訓的形式問題，應該是多元化或多層次的，不一定非要采取企業辦班或者外送的方式。以企業的最小單元班組入手，形式多樣化的培訓形式，比如:師父帶徒弟，每周一的技術交流會、工作現場的講解等等。

二、改善國有大型企業人力資源培訓的對策和措施

(一)制定符合企業整體經營戰略培訓計劃

為了克服當前國企中普遍存在的短視性和跟風式培訓等問題，企業有必要制定與企業整體經營戰略相符合的培訓計劃，從而提高培訓效率，實現培訓預期效益。當前大型國企面臨的“高精尖”人才短缺問題與企業未能從戰略角度考培訓計劃有很大關系。具體來說，在制定企業培訓計劃時，需要使得短期、中期、長期培訓相互配合，使培訓兼顧企業組織利益與員工個人利益，同時使培訓計劃具備一定的量化基礎，以便實現培訓效果測評。

(二)確保培訓計劃在實踐中的可操作性

在制定培訓計劃時，還應注意培訓計劃的可操作性。畢竟，不同于一般的教育，企業培訓更注重相關技能的培養。在這一點上，國企可以大量借鑒國外優秀企業的經驗。比如，麥當勞公司的總經理每三個月要對部門經理進行考核。其中有三條考核內容是固定的:你對你的下屬設立了什么培訓課程?在什么時候完成?采用何種培訓手段?每一個部門經理都明白，一定要培訓出能勝任自己工作的員工才有機會升遷。你自身做好僅是第一步，把一個團隊帶好才是部門經理的主要責任。反觀我國的許多國企，很多培訓計劃缺乏可操作性和彈性。培訓計劃較為死板。

(三)開展分層次、分對象的靈活培訓方式

當代大型國企應以建設“四高”隊伍作為培訓的出發點，即高素質的經營管理者隊伍、高層次的專家隊伍、高標準的技能隊伍、高水平的政工人員隊伍。具體做法是，通過分析企業外部環境和內部資源，開展分層次、分對象的靈活培訓方式。比如在對普通員工培訓時，國企的中層管理者應在自己負責的部門內扮演“專家”的角色，實現學習工作化和工作學習化;基層干部應根據員工工作的具體情況，開展現場培訓并向上級反饋培訓效果，保證培訓的有效性和持續性;普通員工則應提供個人培訓需求并積極參加企業內部的培訓項目。

另外，企業應建立多元化的培訓體系:對于要求前沿知識和最新技術的培訓，可以選擇派合適的人員出去學習，然后回來再教給其它員工;加強對內部培訓師的選拔和培養，關注他們的成長，集中進行培訓師的培訓和交流，同時設立課程開發小組，開發適合企業發展需要的特色課程。

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