十三年，央企數量減少近半

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十三年，央企數量減少近半

一位接近國務院國資委的人士坦言，在國企改革頂層方案尤其是分類細則出臺后，目前有關部門最為關注的還是重組問題。據悉，作為國企改革頂層設計“1+N”文件的重要組成部分，有關“推動中央企業結構調整與重組指導意見”的文件已經基本成型，有望近期下發。

一個月內三提央企兼并重組

報道顯示，今年2月接替張毅出任國資委主任的肖亞慶，在3月的3個公開場合中，均提及央企兼并重組事宜。

先是在全國兩會期間召開的“深化國有企業改革”記者會上，履新后首次公開亮相的肖亞慶明確表示，“去年6對12家中央企業重組，效果不錯。今年我們會加大力度。”

在回答國資委如何對去產能負總責的提問時，肖亞慶表示，首先要抓好“三個一批”：創新發展一批、重組整合一批、清理退出一批。而在面對國企改革中如何避免大而不強的問題時，肖亞慶回應稱，“要把做強做優擺在更加突出的位置”，而他開出的藥方則是，“有些企業通過兼并重組，進入更符合市場競爭的其他產業鏈當中”。

此外，對于如何避免下崗潮的問題，肖亞慶表示應“多兼并重組，盡可能少破產”。從肖亞慶的作答中，“兼并重組”已被其主政的國資委列為應對這些問題的重要手段。

3月15日，肖亞慶出席招商局集團與中國外運長航集團重組干部大會。肖亞慶在會后接受采訪時表示，目前106家央企仍存在大量同質化競爭、競爭力不強的問題，還需要進一步重組整合，像中國外運長航集團以無償劃轉方式整體并入招商局集團這樣的重組模式將是未來央企重組的模式之一。

而在3月24日，肖亞慶赴中化集團調研，再提“通過業務調整、重組整合等方式培育出在市場競爭中的優勢業務”。

值得注意的是，2015年年底，曾在中糧集團任職11年，有著“并購狂人”之稱的寧高寧入主中化集團，而據媒體統計，寧高寧任期內中糧曾發生50起并購。

其實，肖亞慶本人也被外界視為兼并重組的“高手”。

2004至2009年掌舵中鋁期間，肖亞慶就曾以強勢推動兼并重組而聞名業界。中鋁在國內先后與山西關鋁、焦作萬方、連城鋁業、白銀紅鷺鋁業、河南中邁鋁業等簽訂戰略合作協議；在國外，中鋁在澳洲、新加坡等地頻出重拳進行收購。特別是2009年2月12日，中鋁宣布以195億美元注資鐵礦石巨頭力拓，這在當時是中國企業最大的一筆海外投資。

央企兼并重組為國企改革

從決策層到監管層，推動國企兼并重組已成為深化國企改革的重要方式之一。

國資委黨委書記張毅在2016年央企負責人會議上明確指出，“十三五”時期將“推動同業或產業鏈上下游中央企業在集團層面的重組整合”，“推動以龍頭企業為依托開展行業板塊專業化重組”。

早在2月25日，國資委副主任張喜武表示，2016年國務院國有企業改革領導小組將開展“十項改革試點”，推進中央企業兼并重組試點赫然在列。張喜武透露，中央企業兼并重組是國企改革工作的重要抓手，今年兼并重組的力度不減，工作量要加大，成果要體現。

關于試點思路，張喜武表示，將繼續探索更多、更有效的途徑和方式，堅持成熟一戶、推進一戶，積極穩妥做好中央企業兼并重組。

而對于試點的主要內容，國資委副秘書長彭華崗表示，一是探索中央企業重組整合的路徑選擇和具體模式。探索企業重組后，實施業務整合、消除同質化競爭、實現提質增效的有效做法；二是探索在中央企業之間集中優勢資源，實施專業化重組、組建股份制公司的有效做法，減少重復投資和同質化發展；三是探索企業內部資源整合的有效做法。

近年來，國資委初步探索了以鐵塔公司（三大運營商合資設立）為代表的共享競合模式、以國家電投（中電投和國核技重組）為代表的產業鏈縱向聯合模式和以中國中車（南北車重組）為代表的產業鏈橫向聯合模式。

相比后兩種強強聯合提升競爭力的模式，鐵塔公司的設立被外界認為更具新意。鐵塔公司成立前，三大運營商為建鐵塔而爭奪地盤，造成大量重復建設、資源浪費，以及成本壓力。鐵塔公司雖未進入央企序列，但它的出現已被視作央企整合資源的成功典范。

而下一步的試點將承擔著為未來一段時間央企兼并重組“蹚路”的使命。國資委副秘書長彭華崗表示，“我們希望通過試點總結內部整合過程中清產核資、業務整合、債務處置、冗員分流等方面的成功做法和經驗，來指導下一步的大規模兼并重組。”

13年間央企數量銳減

回顧央企重組的過往歷程，多數觀察人士將其劃分為“自愿重組、國資委主導、成熟一家重組一家”三個階段。每一個階段，和歷任國資委主任的監管思路，以及特定的歷史環境緊密相連。

國務院國資委作為國務院特設機構，自2003年成立以來，已先后經歷了李榮融、王勇、蔣潔敏、張毅、肖亞慶五任主任。回顧13年央企兼并重組之路，李榮融注定是個不能回避的名字，既是因為他是在任時間最長的國資委主任，也是因為他推動央企兼并重組的力度最大。

作為首任國資委主任，早在2003年時李榮融就提出“到2010年把央企總數縮減至100家以內”的目標，而當年央企總數高達196家。2010年8月李榮融退休之時，央企數目只剩下123家，可是這距離他的目標還有一段不小的差距，甚至時至今日該目標也未完成。

在李榮融治下，央企的數量雖然減少但規模卻不斷擴大，央企在全球500強的數量從6家增加至40家，總利潤也從2400億元增長至1萬億元以上。

很多央企高管至今仍然記得李榮融關于重組的那句名言：“（央企）要做到各自行業的前三名，做不到的，你就自己找婆家，你找不到的話，我給你找。”

然而快速推行的央企重組還是遭到了一定爭議。比如“大而不強”的情況出現，一些央企過于追求做大企業規模，超出自身資金實力進行兼并，以致背上沉重的債務包袱。從2003到2010年，央企的平均資產負債率從57%升至65%左右，遠遠超出國際平均水平。此外，“組而不合”成為央企重組中另一個被詬病的現象。有些央企形式上實現了整合，但在實際業務經營和人員管理等方面并沒有實現協同效應，反而因為盲目擴張增加了內部損耗。

到2013年3月王勇離開國資委時，央企數量減至115家，比李榮融時代年均減少10家的速度明顯放緩。也有觀點認為重組速度的減慢和外部環境的變化有關，此前曾有國資委人士表示，“（重組）好啃的都啃完了，剩下的都是‘硬骨頭’。”

2015年以來，央企的兼并重組步伐明顯提速。作為供給側結構性改革的排頭兵，在去產能的背景下，央企兼并重組將繼續提速。全國政協常委、工業和信息化部原部長李毅中此前曾表示，在加快供給側動力轉換過程中，要深化國有企業改革和國有經濟重組。