瀘州納溪聯社：加快推進網點轉型

陳登浩

瀘州納溪聯社自啟動網點轉型工作以來，按照省聯社“軟硬兼施、形神兼備、長短兼顧、標本兼治”的網點轉型工作要求，在省聯社瀘州辦事處的堅強領導下，堅持以“把握方向、選準路徑，因地制宜、縱深引領，不斷優化、創新推進，加強領導、確保實效”的工作路徑著力做實做優網點轉型工作，形成了上下聯動、主動作為、步穩蹄疾、落實有力的良好局面。

四到位保證轉型開局

——思想認識到位。納溪聯社多次召開會議，組織學習省聯社網點轉型方案及關于網點轉型工作的最新要求，對自身推動網點轉型提出了要求：一是堅定“三個心”。網轉工作要有破釜沉舟、不達目的不罷休的決心，工作開展要沉得下心來一步一個腳印，要靜得下心來理清轉型工作頭緒；二是奏好現場服務、營銷和績效導入“三部曲”；三是打造“三大點”。打造納溪聯社網點轉型的師資點；打造自身各類網點的標桿點；打造納溪聯社網點轉型的創新點。

——人員組織到位。一是成立網點轉型管理委員會。納溪聯社成立了以理事長為主任委員，主任、監事長、副主任為副主任委員，聯社各職能部門負責人為成員的網點轉型管理委員會，主要負責網點轉型的組織領導和對重大事項的決策。二是成立網點轉型實施小組。網點轉型工作管理委員會下設網點轉型實施小組，由副主任任組長，綜合保障部牽頭組織實施，具體負責網點轉型的安排部署、溝通協調、實施保障、重大事項審查和監督檢查等工作。三是建立內訓師團隊。為確保外部咨詢公司離場后，納溪聯社能獨立自主地完成剩余網點的轉型培訓工作，納溪聯社選派了8名內訓師全程跟班學習，要求學會服務、營銷導入的流程和方法，掌握服務、營銷導入的具體內容，為后續的網點轉型打下基礎。

——措施推進到位。一是實施“四分”管理思路，即：明確網點功能分類，調整網點功能分區，根據網點不同類別差異分設崗位和分配設備，實現人力物力資源的最優搭配；二是把握“四優”總體目標，在網轉工作中以優化成本結構、優化客戶結構、優化客戶體驗和優化營運效率為目標；三是挖掘“四大”潛力，深入挖掘聯社人員潛力、廳堂潛力、市場潛力和智能化潛力；四是確定“四大”制度標準，即：以轉型方案作為網轉的引領，以形象建設及功能分區等制度為硬件建設標準，以網點崗位職責及工作流程、網點環境和服務規范作為導入的標準，以省聯社規定的網點八種模式操作手冊作為驗收標準；五是做實“四大”規定動作。即：在調研、診斷基礎上召開網轉動員會，以周例會和月例會推動轉型工作，堅持“1+3+1”的導入周期標準，并打造網點合規文化和企業精神。

——上下聯動到位。網點轉型項目組通過每周召開周例會的形式，邀請省聯社瀘州辦事領導及相關業務骨干參與指導。省聯社瀘州辦事處對網點轉型工作開展情況進行督導；對網點轉型工作存在的困難給予協調解決；對網點轉型過程中存在的不足予以指正，確保了網點轉型工作扎實推進。此外，省聯社瀘州辦事處還積極協調省聯社管理會計系統、績效考核系統和客戶關系管理系統老師親臨納溪聯社進行指導，幫助納溪聯社將網點轉型工作做得更扎實。

四關鍵把握重點環節

在外部咨詢公司引導下，納溪聯社以重實際、干實事、結實果為導向，在關鍵節點下大力氣、在重點部位集中攻關，在服務、營銷、績效上穩住重心，把下行壓力轉化為轉型動力、迎難而上扭轉逆勢，實現運營管控能力的持續提升。

——調研。納溪聯社啟動網點轉型工作以來即開展了外部市場調研，對公司客戶、個體工商戶、居民、農戶4類目標做抽樣調查，并劃分5個片區開展調研，調研對象達1000多戶。在“知彼”的同時，也在“知己”中開展內部能力評估，對本行員工、客戶代表、股東代表進行訪談和調研，了解他們在網點轉型中最關心的改革內容。

根據市場調研和內部診斷，聯社制定了立足本土，支持“三農”和中小微企業，打造適合自身發展實際的專業化、特色化、社區化的發展目標。信用社也制定了符合各網點特色的發展目標。如新樂信用社制定的“提升VIP尊貴體驗，增加金卡客戶數”的目標，護國信用社制定的“持續推動‘折轉卡，為中間業務打開突破口”的目標，豐樂信用社制定的“開拓高端客戶，挖掘業務新增長點”的目標，園區分社制定的“組合金融產品，整合政企銀資源，靈活應變市場競爭，猛增優質客戶貸款”的目標。

——服務。在轉型過程中，通過對晨會流程、開門迎客、柜面服務“七步法”、網點物理布局優化建議、廳堂布置、物品擺放等20余項標準化、規范化的流程植入和鞏固練習，使員工在服務行為上做到整齊劃一。為使服務導入取得的成果持久化、常態化，聯社還設置了服務監督打分機制和服務之星評比機制。此外，咨詢公司編制了600道服務、禮儀、操作類規范的試題供大家學習，通過筆試檢驗營業部員工對服務、禮儀、操作規范的掌握程度。

——營銷。一是梳理柜面和廳堂轉介流程，建立柜面一句話營銷機制，引入主動營銷的理念；二是開展互動式的營銷培訓，通過大堂經理扮演柜員，柜員扮演客戶經理，客戶經理扮演主任，主任扮演大堂經理的角色互換方式，讓員工思考不同角色在客戶營銷過程中應注意的重點；三是建立客戶經理夕會機制，實現目標客戶分配到客戶經理后持續跟進和不斷更新的目的；四是從客戶貢獻度出發，對存款客戶、貸款客戶從年齡、性別等維度進行初步分層；五是在客戶分層的基礎上，選擇各營業網點前50大存款客戶制作了“臉書”；六是通過客戶分層，篩選出最有價值的客戶進行維護，同時收集部分尚未完善的客戶信息資料；七是組織客戶經理開展外拓營銷，對營業網點所在地附近的商戶開展了“掃街”式的點對點營銷，通過營銷收集客戶資料，了解客戶需求。

——績效。納溪聯社從崗位的不同性質、業務操作量的大小、同崗位級別差異、各時段考核的重點以及城鄉網點的差異等多維度進行考量，確定了主要通過存款、貸款及其他業務、操作、綜合管理四個方面對員工進行定性和定量考核的績效考核體系。目前正在收集近幾年業務薪酬的歷史數據、測算各類業務的計價標準、對歷史業績進行驗證、檢驗計價考核的可行性。此外，考核體系還考慮到網點之間的環境差異，擬通過設定網點調節系數來平衡網點間的計價標準。同時，聯社在績效考核上力求做到三個結合：一是員工工作態度和工作能力與績效的改進相結合；二是幫助下屬提升能力和發揮才干與完成管理任務相結合；三是績效考核必須自然地與聯社各職能部門日常管理工作相結合。

經過前階段的試點，納溪聯社網點轉型已經進入定措施、改不足、穩推廣階段，在下階段的工作中，聯社將秉承一貫的動真格、觸根本的原則，以更加務實、負責的態度主動尋找內因、拾遺補缺，集中重點力量攻關勞動用工及薪酬分配制度、模式固化、復制、推廣等問題，確保網點轉型工作有效果、重點難點問題不反彈，務實創新，扎實推進，助推納溪農信實現良性健康發展。