從“4M”看EVA對企業長期發展的影響

（青島理工大學 山東青島266520）

2012年，普華永道會計師事務所發布了《2011年中國企業長期激勵調研報告》，據統計，中國中小企業的平均壽命只有2.5年，集團企業的平均壽命僅為7—8年。上市公司普遍存在沒有可持續增長能力的問題。為了改變這種狀況，一些企業紛紛效仿國外的知名企業引進EVA考核評價體系。2007年，國資委在央企的部分試點企業開始采用EVA考核，2010年，國資委決定在中央企業全面推行EVA績效考核體系，以引導中央企業的投資行為，提高企業資本的使用效率，提升企業價值。

一、EVA概述

EVA是經濟增加值的簡稱，是指稅后凈營業利潤扣除全部資本成本后的剩余收益，它站在成本補償的角度，既考慮了債務資本成本，也考慮了權益資本成本，是經營過程中企業真正增加的價值。它揭示了權益資本投入也是有成本的，從根本上打破了上市公司管理者“將權益資本作為免費午餐”的不良觀念。EVA表示，只有當企業的盈利高于股東投資的機會成本時，才能為股東創造真實的價值，因此EVA就是超過資本成本的投資回報。

EVA作為企業經營管理中綜合業績考核的工具，它體現了企業的經營目標，并且更切實地評價了企業管理層有效利用企業資本創造價值的能力。當EVA大于0時，揭示了企業的投資收益在彌補為獲取該收益所投入的資本成本后還有剩余，說明企業為股東創造了財富；當EVA等于0時，是一種股東資本保值的情況，它表明企業的收益僅能滿足投資人預期的最低回報；當EVA小于0時，揭示了企業的投資收益未能彌補為獲取該收益所投入的資本成本，損毀了企業和股東的財富。因此，EVA不僅是一種業績考核的工具，更是一套先進的價值管理體系。從股東的角度出發，企業經營績效的好壞和價值創造力的高低取決于它的資本收益是否超過所投入資本的機會成本，這就是EVA價值管理體系的核心。

二、EVA價值管理體系

EVA作為業績考核指標自產生之日起就受到很大的重視，并逐漸得到廣泛的應用，形成了以價值創造為目標，包括評價指標（measurement）、激勵機制（motivation）、管理體系（management）和理念體系（mindset）的價值管理體系，它是以業績考核指標為核心建立起來的全面整套的企業價值管理體系，簡稱為“4M”體系。“4M”清晰地表達了EVA的價值所在：全面評價企業的經營業績，真實反映股東財富的增加；建立有效的激勵機制，實現管理者和股東目標一致性；建立基于價值創造的企業管理體系，實現企業整體、長遠價值最大化；在企業內部形成價值管理和價值創造的價值觀，培育創造價值的企業文化。

（一）評價指標

在傳統的會計指標計量下，即使企業的凈利潤大于0，表明企業是盈利的，實際上也可能是在損毀企業的價值，因為它忽略了權益資本成本，因此傳統的會計指標具有一定誤導性，不能客觀地評價企業的真實業績。而EVA正好克服了傳統會計指標的這一缺陷，能夠真實準確地反映企業的價值。作為企業業績評價最精準的尺度，EVA對于任何時間段的公司業績，都能夠做出最準確、最恰當的評價。在EVA的計算過程中，需要對傳統的會計指標進行一系列的調整，以消除會計計量帶來的對企業真實運營情況的扭曲，使業績評價結果盡可能地與企業的真實狀況相一致，樹立企業追求長期發展的理念。

（二）管理體系

EVA指標以企業的價值創造為目標，它是企業所有決策的依據，是整個價值管理體系的基礎。建立在EVA基礎之上的管理體系密切關注企業價值的創造，并以此指導公司決策的制定和運營管理。EVA管理體系包含了企業管理決策的所有方面，EVA構架下的綜合財務管理系統可以指導公司的每一個決策，這些決策包括戰略企劃、年度預算、資本分配、并購或撤資、制定年度計劃，甚至包括每天的運作計劃等。而且，EVA在企業中的施行過程，是企業揚棄其他傳統會計指標的過程，可以消除眾多標準不一致的衡量指標造成的決策沖突，如果沒有這個揚棄的過程，舊的財務指標可能會誤導管理人員，使其做出錯誤的決定，從而損毀企業的價值。

（三）激勵機制

EVA激勵機制建立在EVA評價指標之上，是績效考核的延伸。基于EVA的薪酬激勵制度的核心是：將管理人員的績效與股東財富相掛鉤，根據持續增加的EVA向管理人員和員工支付獎勵，這種獎勵“上不封頂，下不保底”，企業實現的EVA增量越多，獎勵就越多。建立兼顧短期與長期相結合的EVA激勵機制，主要有獎金制度、股票期權制度、獎金期權計劃、虛擬股票期權計劃等，有效避免管理層的短期化行為，實現管理者與股東利益的長期一致性，真正把管理者的利益與股東的利益聯系起來，使管理者像股東那樣思想和行動。

（四）理念體系

要想全面順利地推行EVA價值管理體系，就必須在計劃預算、投資決策和戰略規劃等各個方面逐步樹立EVA理念。通過對EVA理念全面深入的宣傳培訓，使企業管理層和全體員工都主動推崇價值創造的理念，進而將EVA理念貫徹到企業文化中去，使得企業整體形成以EVA為導向的思維，樹立股東價值最大化的目標，形成一種以EVA為導向的企業價值創造文化。

三、從“4M”著手分析EVA對企業長期發展的影響

EVA作為一種新型的企業業績考核工具，相對于傳統指標而言，其最大的特征就是考慮了權益資本成本，在計算利潤時，扣除了全部的資本成本，因此它計算出來的利潤是真正的經濟利潤，是企業真正實現的價值增值。同時，它作為一種價值管理體系，使管理者真正站在股東的角度思考問題，實現股東價值最大化的目標，在一定程度上可以避免企業的短期行為，實現企業的長期健康發展。下面，筆者將從EVA價值管理體系的4M入手，簡略分析引入EVA對企業長期發展的影響。

（一）從評價指標看EVA對企業長期發展的影響

EVA作為一種企業業績的評價指標，相對于傳統的會計指標而言，由于它在計算利潤時扣除了權益資本成本，所以它所反映的企業會計盈余更加真實準確，也使得管理者認識到權益資本并非“免費午餐”，從而使管理者在使用權益資本時更加審慎；同時在計算EVA時，對盈余操作空間較大的非經常性損益、低估當期價值創造的長期戰略投資項目等進行了調整，一定程度上避免了管理者的短期行為，更加有利于引導企業進行長期的價值創造。

首先，EVA的本質是指經濟利潤，它不同于傳統的會計利潤，是從成本補償的角度進行考慮的，經濟利潤要從企業的收入里扣除所有與獲得該收入所投入的成本，它包括了所有者投入的成本。經濟利潤與會計利潤最大的區別就在于：經濟利潤在計算利潤時考慮了權益資本成本。當會計利潤為正值時，經濟利潤不一定為正值，因為這主要取決于會計利潤能否補償股東投入資本的機會成本。因此，EVA揭示了權益資本也是有成本的，從而引導企業管理者重視權益資本成本，防止對權益資本的濫用，進而損毀股東價值。由于EVA考慮了全部資本成本，這將對公司的戰略制定和融資并購等企業行為有著重要的影響，有利于尋求公司收益和風險間的最佳平衡，進而提高資產的使用效率，所以EVA的應用更加符合企業長期發展的目標。

其次，在計算EVA時，要對一些會計項目進行調整，調整的內容主要是那些影響決策判斷和鼓勵企業長期發展的因素，比如研究開發費用、在建工程、非經常性損益等。通過對這些項目進行調整，可以有效避免管理者的短期行為，同時提高企業的創新能力和核心競爭力，從而促進企業的長遠發展。李志學、郝亞平、張昊（2014）在《EVA對國有控股上市公司研發支出變化研究》中發現，引入EVA考核可以明顯促進企業的研發支出；譚丹鳳（2014）在《EVA對國有控股上市公司R＆D投入的影響研究》中指出，在央企經營業績考核辦法中引入EVA考核指標確實有利于促進企業總的研發投入，因為在用傳統的會計指標衡量利潤時，研發支出會計入當期費用，從而降低企業當期利潤，管理者為了實現當期的經營業績，就必然會選擇減少研發投入，而用EVA進行考核時，將研發支出這部分加回到利潤中去，從而鼓勵了企業管理者積極開展研發活動。在建工程占用資本金額較多，因而也會產生較高的資本成本，理論上在計算EVA時需要把這部分計入資本成本，但由于它當期還不能給企業帶來利潤，是對企業未來經營的長期投入，因此可以看作是企業的戰略及長期性項目；另一方面，如果將其計入資本成本，由于它的收益在完工前得不到有力的反應，可能會導致EVA為負，進而會嚴重影響管理者的積極性。因此在計算EVA時將其扣除，可以有效促進管理者從長遠利益的角度思考問題。眾所周知，研發活動的開展以及在建工程項目的投入有利于提高企業的創新能力和核心競爭力，提高企業未來的價值創造能力，從而實現企業的長遠發展。對于那些非經常性損益，將其扣除，可以大幅度降低管理者盈余操縱的空間，有效避免管理者為了當期利益，將企業優質資產進行變賣剝離，從而損毀企業價值，影響企業長期發展。

總的來說，EVA作為一種評價指標，它克服了傳統評價指標的缺陷，可以有效避免管理者的短視行為，更符合現代企業長期健康可持續發展的理念。

（二）從管理體系看EVA對企業長期發展的影響

EVA不僅是績效考核的工具，它還是貫穿于企業整體管理活動過程中的行動指南。作為一種管理體系，它以價值創造為宗旨，指導企業的戰略制定、資源分配等管理決策的所有方面，以促進企業價值最大化目標的實現。通過EVA在央企的考核試點工作開展來看，EVA在引導中央企業科學決策、控制投資風險、增強企業創新投資、完善公司治理結構、提升企業價值創造方面確實發揮了積極的作用，它能夠有效地遏制盲目投資，并逐步樹立了減少資源占用和提高資源利用效率的現代經營理念。

作為一種現代管理體系，在企業制定投資策略的過程中，由于EVA扣除了包括權益資本成本在內的全部資本成本，因此EVA能夠更加準確地衡量出投資項目所能帶來的收益，促使企業樹立資本成本意識，使管理者更理智地對新增投資進行取舍和管理，做出有利于企業長期可持續發展的決策，一方面可以避免管理者為了自身利益放棄那些耗資大、耗時長但長期收益較高的項目，而選擇那些耗資小、見效快但不利于企業長期發展的短期項目，實現企業資源的有效配置；另一方面，可以避免管理者為了短期利益而進行盲目投資，引導管理者關注企業的長遠經濟利益及資本價值的創造，促使企業突出主業，將企業資本集中到盈利能力較強的業務上，并加強這方面的投資，因為一個企業只有在某一方面做大做強，有了支撐，才能在這條道路上走得更遠。

同時，在一個企業的長遠發展過程中，不可避免地要進行融資。由于EVA考核揭示了股權資本并非“免費”，因此管理者在進行股權融資時就必然更加注重成本效益原則，合理進行外部融資，從而遏制盲目的增資擴股，進而將外源性融資轉化為內源性融資。在這種壓力下，企業的管理者就必須努力提高資本的使用效率，選擇EVA較大、有利于企業長期發展的項目，為內源性融資提供保證。

總的來說，在EVA的現代管理體系下，能夠引導企業的管理者做出有利于企業長遠發展的決策，注重企業長期價值創造能力的形成，可以有效避免管理者短期行為的發生，在一定程度上促進管理者在企業的長遠發展能力上多做努力。

（三）從激勵機制看EVA對企業長期發展的影響

正如亞當·斯密所說：“對經營者，作為其他人的資產而不是自己資產的管理者，他們不可能像經營自己的錢那樣盡心盡力地經營別人的錢。”這就需要一種約束與激勵機制，使管理者與股東站在同一個角度管理資產并分享收益承擔損失，只有解決好委托代理問題，管理者才能為股東持續創造價值。同時，管理者并非短期業績的偏好者，但是由于各種誘惑和壓力，以及管理者的任期考核制度不健全，就不可避免的導致他們更多的關注于短期業績。而基于EVA的激勵機制則很好地解決了這一問題。

EVA評價業績的基準并不簡單的定位為零，而是取決于EVA的增減來決定給予獎懲。因此，即使那些具有負的EVA的企業，只要增量較大，管理者仍然可以獲得較高的獎勵，且上不封頂。基于EVA的激勵制度主要有EVA紅利銀行、EVA股票期權計劃、EVA獎金期權計劃等，這些激勵制度都有利于管理者更加注重企業的長遠發展。例如，對于EVA紅利銀行計劃，它是將公司每期賺取的EVA的一定比例作為紅利獎勵給管理人員，但這部分紅利會首先存入紅利銀行，每期按照紅利銀行賬面余額的一定比例發放給管理者，其余部分結轉下年，如果EVA增加，它會增加紅利銀行的賬面余額，如果EVA減少，不但不會獲取紅利，還會降低紅利銀行的賬戶余額，即抵減它以前所獲取的紅利。因此，EVA紅利銀行計劃的設置能夠有效避免管理者的短期性，如果管理者只看重短期的利益而不注重長遠發展，那么存放在紅利銀行中的剩余獎金則會為管理者不顧長遠利益的決策承擔代價。

（四）從理念體系看EVA對企業長期發展的影響

EVA不僅是一種計量方法，更重要的是一種管理理念和企業文化。一方面，EVA業績評價的引入激勵企業追求一種真正的財富增值，以知識的不斷創新和技術的不斷進步為核心競爭力的經濟時代，使企業達到理想的EVA高度取決于人的創造能力，而EVA正是進一步強化以人為本的企業文化。在這種企業文化引導下，企業的創造能力不斷提升，從而提升企業的核心競爭力，這無疑會促進企業的長遠發展。另一方面，將EVA理念貫穿到企業文化中，成為企業文化的核心內容，在整個企業內部形成一種以價值創造為目標的企業文化，使管理者和企業全體員工與股東價值最大化目標保持一致，積極投身于企業的長期可持續發展中去。這種理念體系加強了企業各部門之間的交流和合作，并引導企業開展自主創新和資源的有效配置、樹立資本成本意識和風險防范意識，培養出核心競爭力，從而能夠實現企業的長期可持續發展。

四、結束語

作為現代企業重要的價值管理和績效評價工具，EVA顯示了強大的生命力。通過揭示權益資本并非“免費午餐”，以及建立基于EVA激勵機制，促使管理者與股東的目標保持一致；通過對會計項目的調整，引導企業重視技術創新、培養核心競爭力、注重選擇能夠給企業帶來長遠利益的投資決策。相對于傳統的績效考核工具和價值管理體系，EVA作為一種全新的理念，它倡導企業進行有效益的增長，鼓勵企業追求長遠利益，更加注重企業的長期健康可持續發展。