淺談班組經(jīng)濟核算的應(yīng)用與深化

班組經(jīng)濟核算是量化班組業(yè)績、挖掘班組潛力、實現(xiàn)企業(yè)降本增效的重要途徑。開展班組經(jīng)濟核算，有利于增強廣大職工的責任感，通過班組經(jīng)濟核算與績效管理結(jié)合，可以充分調(diào)動職工積極性，通過個人績效提升促進班組組織績效提升，進而為企業(yè)實現(xiàn)目標提供基本保障。在此，結(jié)合大冶有色冶煉廠近年來班組經(jīng)濟核算工作開展實踐，探討一下新形勢下班組經(jīng)濟核算工作如何推進。

大冶有色冶煉廠班組經(jīng)濟核算工作開展情況

大冶有色冶煉廠是一家銅冶煉加工企業(yè)，是集團公司的主要生產(chǎn)基地。自2010年開展班組全面預(yù)算管理工作以來，冶煉廠各車間、班組在計量管理、定額管理、流程優(yōu)化、記錄與分析等各項基礎(chǔ)工作上打下了比較扎實的基礎(chǔ)，特別是通過班組經(jīng)濟核算工作的專項推進，搭建了較為完善的班組經(jīng)濟核算框架和體系。下面對主要工作開展情況進行介紹：

1、組織建設(shè)方面：冶煉廠成立了以廠長為組長、各業(yè)務(wù)科室為成員單位的班組經(jīng)濟核算工作領(lǐng)導(dǎo)小組，各車間主任為本車間班組經(jīng)濟核算工作第一責任人，班組長為本班組經(jīng)濟核算工作的直接責任人，同時，各車間指定技術(shù)人員為預(yù)算員，直接負責本車間班組經(jīng)濟核算工作的推進，這一系列措施為班組經(jīng)濟核算推進工作提供了組織保障。

2、制度建設(shè)方面：冶煉廠全面預(yù)算管理辦公室按照公司《班組經(jīng)濟核算指導(dǎo)手冊》要求，分別制定了車間班組經(jīng)濟核算工作手冊模版和班組操作細則模版，詳細說明了編制內(nèi)容、要求等。各車間按照模版要求對本車間經(jīng)濟核算工作的組織、分工、職責等制度化，對經(jīng)濟核算基礎(chǔ)工作、核算流程、核算內(nèi)容、核算方法、運行等工作流程化。

3、體系建設(shè)方面：按照公司班組經(jīng)濟核算建設(shè)要求，結(jié)合冶煉廠實際情況，在對各車間班組經(jīng)濟核算工作進行總結(jié)提煉的基礎(chǔ)上，形成了 “四個一”運行體系。“四個一”即：“一套體系”，每個班組均要開展投入產(chǎn)出分析，并據(jù)此建立一套班組經(jīng)濟核算指標體系；“一本手冊”，每個班組編制一本班組經(jīng)濟核算操作手冊，使班組經(jīng)濟核算工作制度化、流程化；“一張報表”，按照“一體化”管理要求，建立班組經(jīng)濟核算一體化管理報表，將各項管理工作融合起來，減輕班組工作負擔；“一項考核”，將班組經(jīng)濟核算結(jié)果落實到班組全員崗位績效考核中，及時兌現(xiàn)，充分調(diào)動職工積極性。

4、基礎(chǔ)工作方面：一是扎實開展投入產(chǎn)出分析工作。各車間以工藝作業(yè)流程為主線，對每項作業(yè)活動進行剖析，分析其各項投入和產(chǎn)出，為指標體系建立提供基礎(chǔ)；二是建立班組經(jīng)濟核算指標體系框架。各車間在投入產(chǎn)出分析及控制關(guān)系上分車間、班組建立兩級經(jīng)濟核算指標體系，邏輯關(guān)系清晰；三是對現(xiàn)有的記錄、臺帳、報表進行梳理，盡量做到精簡、系統(tǒng)，同時對信息傳遞、使用流程進行規(guī)范，保證數(shù)據(jù)傳遞的及時性、準確性、完整性；四是將班組經(jīng)濟核算與績效考核緊密結(jié)合。各車間、班組的主要核算指標均納入績效考核中，部分班組當班指標完成情況和職工個人績效收入情況“日清日結(jié)”。

班組經(jīng)濟核算工作經(jīng)驗總結(jié)

班組經(jīng)濟核算工作具有一定的專業(yè)性，在推進和運行過程中除滿足專業(yè)性要求外，還要注意與班組實際緊密結(jié)合，才能做到事半功倍。

1、核算單元的確定。核算單元是指開展班組經(jīng)濟核算工作的單位，各單位結(jié)合班組實際，從生產(chǎn)組織和崗位職責出發(fā)，確定核算單元。主要有以下幾種：一是以班組為經(jīng)濟核算單元，它適用于生產(chǎn)周期短，能按班組分清經(jīng)濟責任和計算生產(chǎn)消耗、成果的單位，我廠大多數(shù)班組適用于此種情況。二是以相同性質(zhì)的若干個班組為經(jīng)濟核算單元，它適用于各輪班班組經(jīng)濟責任不易劃分的單位。三是以機臺為經(jīng)濟核算單元，它適用于能按機臺進行核算的單位。四是以生產(chǎn)線為經(jīng)濟核算單元，它適用于連續(xù)生產(chǎn)而又無法按輪班班組劃清經(jīng)濟責任和計算生產(chǎn)消耗、成果的單位。以上劃分也不是絕對的，隨著計量手段和生產(chǎn)組織方式的改變，核算單元也要重新規(guī)劃，確定新的核算單元。

2、核算指標的確定。一是核算指標的確定應(yīng)以生產(chǎn)為中心，根據(jù)“干什么，管什么，算什么”確定具體的核算指標，與班組和職工主觀因素無關(guān)或班組不能控制的指標不能列入班組的核算指標。二是上級指標要經(jīng)過科學(xué)合理的轉(zhuǎn)換和分解，才能用于班組經(jīng)濟核算，防止指標之間相互脫節(jié)，轉(zhuǎn)換指標要做到通俗易懂、簡便易行，如果指標設(shè)計過于繁瑣、計算過于復(fù)雜，職工難以勝任，會直接影響班組經(jīng)濟核算工作的開展與堅持。三是核算指標范圍的確定既要考慮全面又要考慮重點，既要包括與班組相關(guān)的全部主要指標，又要反對事無巨細，過分強調(diào)全面，影響工作效率。例如班組的主要產(chǎn)出、主要消耗、主要技術(shù)指標、主要質(zhì)量指標等都要作為核算內(nèi)容，但班組日常打掃衛(wèi)生使用的抹布、掃帚等就沒有必要單獨核算。四是核算指標確定要考慮核算結(jié)果與績效考核的結(jié)合，既要便于核算和分析，又要便于經(jīng)濟責任的劃分。

班組經(jīng)濟核算工作開展情況

3、核算載體的確定。一是核算載體的形式既可以用報表，又可以用圖表或展板，甚至一些信息化程度比較高的單位可以使用專業(yè)的核算分析模型。二是根據(jù)班組基礎(chǔ)工作扎實程度、信息化水平、班組職責范圍大小來確定是采取分布式核算還是集中核算。基礎(chǔ)工作扎實、信息化水平較高或班組職責單一的班組可以制定“一體化”核算表單，實行集中核算，有利于提高核算效率和效果。三是加強信息化建設(shè)，信息系統(tǒng)可以為班組核算提供必要的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，便于班組經(jīng)濟核算工作的程序化、標準化，做到“日清日結(jié)”，隨時揭示班組在生產(chǎn)操作和管理過程中存在的問題，讓班組經(jīng)濟核算在關(guān)注運行結(jié)果的同時，更加關(guān)注運行的過程，強調(diào)結(jié)果與過程的統(tǒng)一。

4、與績效考核的結(jié)合。一是與績效考核結(jié)合的目的和意義。一方面是績效管理的需要，班組經(jīng)濟核算可以全面、細致、及時、準確、公開、透明地反映班組和個人的指標完成情況，從而做到量化考核；另一方面是班組經(jīng)濟核算工作的內(nèi)在要求，班組經(jīng)濟核算結(jié)果除了用于成本控制，用于績效考核也是其價值體現(xiàn)的重要方面。二是與績效考核結(jié)合的方式方法。班組經(jīng)濟核算指標可以分為兩類，結(jié)果指標和過程控制指標。對于結(jié)果指標可以作為業(yè)績考核的內(nèi)容；對于過程控制指標可以作為行為考核的內(nèi)容，班組將其納入職工行為考核，體現(xiàn)每名職工生產(chǎn)過程控制水平對收入的影響。

5、其他有關(guān)事項。一是強化組織領(lǐng)導(dǎo)。由于班組經(jīng)濟核算工作在推行初期，需要開展全流程的投入產(chǎn)出分析，完善指標體系，梳理信息體系，修訂相關(guān)制度，改變一些不協(xié)調(diào)的工作習慣和思維定式，綜合性較強、工作量較大、需要投入的資源較多，所以需要強有力的組織領(lǐng)導(dǎo)作為保障，這項工作才能在班組落地生根，實現(xiàn)降本增效。二是重視宣傳培訓(xùn)。班組經(jīng)濟核算工作的有效實施，離不開班組職工的廣泛參與，需要做好宣傳培訓(xùn)工作，一方面提高班組職工對班組經(jīng)核算工作目的和意義的認識，另一方面提高班組職工參與班組經(jīng)濟核算工作的水平。使全體職工真正了解班組經(jīng)濟核算在降低成本和提升效益中的作用，明確自己該干什么、怎么干、干完后對組織和個人有什么影響等，增強職工的成本意識、責任意識，形成“人人講成本、人人算成本、人人降成本”的良好氛圍。

班組經(jīng)濟核算工作涉及到的基礎(chǔ)工作多、部門多、前期工作量大，工作推進難度大，但是只要各級領(lǐng)導(dǎo)重視、合理調(diào)配資源、掌握工作方法、統(tǒng)一職工認識，最終會把這項工作推進好、運行好，實現(xiàn)企業(yè)效益和職工收入雙提升。