以管理創(chuàng)新為核心實現企業(yè)跨越式發(fā)展

萬基控股集團石墨制品有限公司以管理創(chuàng)新為核心，以成本創(chuàng)新管理為驅動實現經濟效益，以質量提升管理為基石打造萬基品牌，以創(chuàng)新營銷模式為突破確保可持續(xù)發(fā)展，提高公司發(fā)展的綜合實力和市場競爭力，實現跨越式發(fā)展。

國內鋁用炭素行業(yè)尚未達到規(guī)范有序發(fā)展，尤其是陰極行業(yè)惡性競爭激烈，萬基控股集團石墨制品有限公司（以下簡稱“公司”）面對嚴峻的市場形勢，沒有故步自封而是改革創(chuàng)新持續(xù)提升，沒有裹足不前而是搶抓機遇加快發(fā)展，以“求生圖存、倒逼增效、扭虧增贏”為目標，以管理提升為統(tǒng)領，以經濟效益為中心，以管理創(chuàng)新為核心，強有力推行制度化、規(guī)范化、市場化、精細化的“四化”管理模式，以6S管理為抓手，創(chuàng)新經營管理模式，深入挖潛降低成本，相繼完成各項生產經營目標，并于2015年7月至10月連續(xù)四個月實現盈利，全年累計減虧2733.87萬元，開創(chuàng)公司建廠以來最高經營業(yè)績。

管理創(chuàng)新首選制度創(chuàng)新

企業(yè)發(fā)展需要一整套先進的管理制度，并且需要不斷完善和創(chuàng)新。市場形勢瞬息萬變，經營必須以市場為中心，結合市場需要，找出生產要素的科學搭配，抓住企業(yè)內部管理的根本，有針對性、目的性地解決企業(yè)發(fā)展面臨的問題和瓶頸。

自2014年下半年以來，公司不斷剖析自身存在的問題，審時度勢，深入研究，自我查找不足，不斷優(yōu)化改進、精細提升，相繼制定和完善各項管理規(guī)章制度30多條；并逐漸走出去“對標學習”，學習同行業(yè)的先進管理經驗；面對突出的重點任務、關鍵工序采取“三定原則”進行落實，即定時間、定人員、定目標，確保件件有落實、事事見成效；強化市場意識、成本意識、質量意識、效益意識，全員參與節(jié)能降耗，由“干了算”轉變?yōu)椤八阒伞保蚱破骄髁x“大鍋飯”，實行績效工資分配體系，提高了廣大干部職工的生產積極性，生產經營逐步趨于規(guī)范化，曾連續(xù)出現產銷兩旺的局面，在2015年全年完成陰極炭塊產量26310.61噸，銷量24133.06噸，全年實現營業(yè)收入2.13億元，均創(chuàng)歷史最高紀錄，2015年為實現公司跨越式發(fā)展邁進堅實的步伐。

實施管理創(chuàng)新促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展

1.成本管理創(chuàng)新以經濟效益為中心

企業(yè)的根本目的就是效益的最大化，所有生產經營活動離開經濟效益這個中心，勢必要偏離軌道，經營也不會持續(xù)。面對日趨殘酷的陰極價格持久戰(zhàn)，為實現求生圖存持續(xù)發(fā)展，公司強力推行成本管理創(chuàng)新。

通過倒逼增效改革創(chuàng)新成本控制，結合市場價格，分開單獨核算工序成本，倒逼測算盈虧平衡點，通過倒序分解、核查降低、經濟分析、消耗評比，經過數日研究討論，制定了詳細的切實可行的《節(jié)能降耗控制措施》，并嚴格執(zhí)行落實到位，生產成本大幅降低，順利完成了倒逼增效保生存攻堅戰(zhàn)階段性目標。

實行責任成本管理機制，建立成本控制約束和問責機制，推進成本主體責任體系的執(zhí)行和實施。實施責任成本關鍵在追責、問責、落實、考核，首先明確責任成本主體和內容，規(guī)范統(tǒng)一工序成本核算原則，健全細化所有消耗計量和統(tǒng)計，制定定額限額消耗標準，明確責任工序成本控制目標，定期組織成本核算和經濟分析，作為績效工資發(fā)放的依據，不折不扣對節(jié)約的成本適度返獎，落實責任成本控制內審和追責，進一步強化成本管理的責任感和風險意識。通過對責任成本指標的層層分解落實，每個職工身上都有了指標，并與職工切身利益掛鉤，逐步形成了“不降成本就降收入”的觀點，由“要我降成本”變成“我要降成本”，全公司掀起“修舊利廢、節(jié)儉生產”的浪潮，取得了全員參與降本增效的顯著經濟效果。

推行成本控制精細化管理，大幅提高產量質量、提高產銷效率。實行精細化管理是關系企業(yè)生存發(fā)展的有力法寶，所謂精細化就是精確定位、精益求精和細化目標、細化責任，做到人人有責任、事事有落實、時時有監(jiān)督、處處有標準。定期組織職工培訓，增強員工精細化操作意識，促使員工按章操作，落實班組精細操作檢查，嚴格做到勤巡視、勤檢查、勤潤滑、勤觀察、勤匯報。分解細化工序操作標準，對職工灌輸“粗心生產就是破壞、巡視失誤就是浪費、出現異常就是失職”的理念，自我加壓推行整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)的“6S管理”模式，劃清界限亮出底線，明確責任統(tǒng)一標準，使各項工作都上了一個新臺階。隨著精細化管理的逐漸深入，細化過程控制，提高了作業(yè)質量，減少和杜絕了各種不必要的消耗和浪費。

實施成本管理內部市場化機制，打破以往陳舊的思想，實施成本管理新模式，是從落后的粗放式管理向現代集約型管理邁進的轉折點，是鋁用炭素企業(yè)保生存、求發(fā)展的必由之路。實行內部市場化，要做到每一個生產者都是經營者，每一種生產要素都有價格，每個員工每一天都知道經營效果，每一個工作事項都要換算成本，每一項工作都講究投入產出。作為鋁用陰極完整的生產企業(yè)，工序繁多且生產周期長，每項工序工作項目都明確市場主體價格，首先明確市場主體項目和目標，統(tǒng)一定額和價格體系，完善計量核算體系，規(guī)定核算周期和依據，最終對完成內部市場化管理目標嚴格落實考核，做到獎罰分明、獎勤罰懶、獎優(yōu)罰差，實現企業(yè)整體經濟效益。

2.提升產品質量打造品牌效益

質量是企業(yè)的生命，一個企業(yè)的產品質量決定企業(yè)的發(fā)展方向、市場地位和經濟效益。公司生產鋁用陰極，充分抓住炭素生產的“五度”要求即純度、溫度、精度、密度、強度，堅持“水桶原理”對每項工藝齊抓共管，并以技術創(chuàng)新不斷提升產品質量，在試驗、跟蹤、分析、檢測、總結、研究、改進、提高前行的道路上永不停歇、永無止境，產品各項理化指標均高于客戶要求和行業(yè)標準，并遠超過同行業(yè)的實際值，在國內數家大型電解鋁企業(yè)受到客戶的一致好評，并且通過澆筑使用以及啟動運行，包括使用壽命已遠遠超過國內同行業(yè)運行周期，而且在同一使用廠家，通過與國外知名企業(yè)的陰極炭塊對比，客戶直接反映萬基炭塊比外國的質量過硬，實現既定的“走向世界”的質量目標，萬基石墨已經成長為中國鋁用陰極第一品牌、國際知名品牌，為實現和打響萬基品牌戰(zhàn)略邁出堅實的一步。

3.創(chuàng)新營銷模式實現可持續(xù)發(fā)展

公司自建廠以來受國內外金融危機影響，鋁行業(yè)萎靡、市場疲軟低迷，自2014年以來，公司正確決策唯有改革創(chuàng)新、搶抓機遇、加快發(fā)展，方可在競爭激烈的陰極市場占領一片天空。首先，公司創(chuàng)新營銷模式，成立獨立的市場營銷機構，抽調生產業(yè)務骨干和精英充實銷售隊伍，與生產經營統(tǒng)一領導和指揮，真正實現產銷一體；其次，其樹立以客戶為中心的銷售理念，派駐銷售員在客戶現場，及時反饋客戶的需求，以服務為目的展開業(yè)務。再次，穩(wěn)定長期合作客戶，修復業(yè)務萎縮的客戶，開拓前景向好的新客戶，持續(xù)開拓國際客戶，立足和保持石墨質市場，推廣和開發(fā)石墨化市場，通過國內客戶在石墨化陰極取得的良好的使用效果，在國內推廣全石墨化，并與國際某炭素公司加強合作，穩(wěn)定和提高國際市場訂單保有量。隨著環(huán)保風暴的持續(xù)升級，勢必國內陰極生產企業(yè)受到影響，公司自建廠以來環(huán)保設施到位，為今后繼續(xù)占領市場并為未來引領市場奠定基礎。

結語

企業(yè)的發(fā)展需要可持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，就必須不斷創(chuàng)新管理模式和機制，采取現代企業(yè)管理理念，以制度創(chuàng)新促使企業(yè)生產經營活動規(guī)范有序，實施精細化管理以內部市場化為突破實現降本增效；成本管理創(chuàng)新以經濟效益為中心，以成本管理為主線，提高企業(yè)整體經濟效益，構建開放的先進的市場營銷網絡，以技術創(chuàng)新實現產品質量提升，實施品牌戰(zhàn)略建設，促進企業(yè)跨越式發(fā)展。