國有企業隱性激勵效率評價指標體系研究

國有企業隱性激勵效率評價指標體系研究

向昌立曹漢利

（中南財經政法大學會計學院）

【摘要】在國有企業薪酬改革的大背景下，隱性激勵作為國企薪酬激勵體系中不可或缺的一部分，其能否被有效運用，這對于國有企業的績效而言具有重要影響。本文在介紹隱性激勵基本理論與績效的聯系以及我國國有企業隱性激勵現狀的基礎上，運用層次分析法，構建了國有企業隱性激勵效率的三級評價指標體系。

【關鍵詞】國有企業隱性激勵評價指標體系

【中圖分類號】F272.92

一、隱性激勵的基本理論及與績效的聯系

（一）隱性激勵的概念

合理有效的激勵機制可以最大限度地激發員工的積極性和主動性。激勵機制的設立要與企業制度相契合，因人而異，采取不同的激勵方法達到實現組織目標的目的。而隱性激勵主要是由外部市場競爭性激勵和企業內部勞動市場隱含契約性激勵組成。市場對企業經理人員產生的隱性激勵效應主要來自于市場競爭帶來的激勵功能。“優勝劣汰”的市場競爭法則使得代理人努力工作，改善企業業績以求得企業生存空間。來源于企業內部勞動力市場的隱含契約性激勵往往與企業內部各種非正式制度安排（企業慣例和企業文化）相關，代理人并未受到明文規定的合約限制，而是個人理性分析后采取有助于企業和個人發展的行為方式。

（二）隱性激勵的分類

1.成就動機

企業家具有追求較高成就的特質。這種特質使得企業家更希望將事情做得完美，追求精益求精的結果。正如美國著名教授戴維·麥克利蘭所言，有強烈成就動機的企業家往往更加關注解決問題過程中的樂趣，成功帶來的滿足感甚至比最終獲得的物質獎勵更重要。因此，對于企業代理人來講，做出一番事業的心理特質使得高層管理者更主動地追求經營業績的提升，帶來隱性激勵作用。

2.聲譽機制

聲譽機制是對企業經營者重要的隱性激勵之一。一方面，高層管理人員期望通過目前的經營業績成就來建立個人良好聲譽，從而得到有更好的雇傭機會和獲取更大的控制權；另一方面，在升遷無望的情況下，管理人員會在有利機會來臨時，一次性地把已經積累起來的好聲譽用盡，從而實現一定時期內的經營者個人經濟收益的最大化。

3.控制權收益

控制權收益與管理人員對控制權的使用密不可分。只有擁有控制權的企業家才能享受控制權收益。具體而言，由控制權帶來的收益包括權力和自我實現帶來的滿足感，可享受到的有形或無形的在職消費，以及通過資源的使用和轉移而帶來的個人好處等等。事實上，具有類似工資報酬的經理人在控制權的使用及相應收益的獲取上明顯不同。這顯示出控制權收益的不確定性。而控制權收益

的高低直接決定了經理人對控制權的重視程度。控制權收益越大，經理人對控制權越重視。

4.職位晉升

較高的職位意味著更大的權力以及更豐厚的貨幣待遇，獲取職位晉升是內部勞動力市場中的重要隱性激勵因素。短期雇傭人員與企業之間的勞資博弈具有一次性和短期性的特點，而高層管理人員等長期雇傭人員則更注重長期發展，這將鼓勵企業管理人員行為長期化，增強對企業的歸屬感。因此，內部職位晉升帶來的利好因素能夠滿足管理人員自我實現的需要，進而產生較明顯的激勵效果。

（三）隱性激勵與績效的聯系

研究證明，物質等顯性激勵的效果短期內比較有效，但是長期來看則會失去成效甚至會起反作用。這時發揮隱性激勵措施對于提升企業績效有重要意義。正確發揮隱性激勵的作用需要有良好的制度基礎，否則隱性激勵一旦成為高層管理者獲取“灰色收入”的途徑則會給企業經營業績帶來損害。相反，將隱性激勵關在制度的籠子里，充分發揮隱性激勵的作用，對于改善國有企業經營效率有重要意義。

二、我國國有企業隱性激勵現狀

在2014年8月29日通過《中央管理企業負責人薪酬制度改革方案》之前，央企、國企高管的薪酬主要由過往基本年薪和績效年薪兩部分構成，工資、年薪、獎金、期權等都被作為顯性激勵的手段加以運用。而隱性激勵雖然是國企激勵機制中不可缺少的一部分，對企業績效起著重要作用，但由于市場競爭機制不完全、經理人市場不完善、國有企業內部治理結構不健全、政府干預等原因的存在，隱性激勵作用還遠沒有發揮。主要表現在：一是隱性激勵認識錯位。國有企業的經營者一直被等同于國家干部，由于“官本位”思想的影響，經營者會一心想進行政機關、獲取更高級別的行政崗位，而忽視了工作成就、企業家精神等激勵方式；二是對在職消費的過度追求。在國有企業中，政府部門與企業經營者之間存在嚴重的信息不對稱，經營者的收入往往不能與業績真正掛鉤，這就造成了經營者過度追求在職消費、灰色收入難以控制；三是聲譽和職位晉升激勵作用異化。我國國有企業是屬于政府管控，經理人市場并不完善，經營者由政府部門指派，不存在良性的競爭機制，從而使得國有企業的經營者不存在“替代威脅”，他們認為努力工作還不如在位“撈上一把”的效用水平高，使得聲譽和職位晉升機制難以發揮作用。

三、國有企業隱性激勵評價指標體系設計

（一）國有企業隱性激勵評價指標體系的構建原則

國有企業隱性激勵效率的評估能夠幫助政府、企業本身和社會公眾了解和掌握激勵制度的設計是否合理、資源是否得到有效利用、效果是否顯著，發現問題并進行改進，從而促進企業長期健康發展。國有企業隱性激勵評價指標體系的構建，應遵循以下基本原則：

1.系統性原則

指標體系是一個系統的整體，所采用的各指標在上下層次以及各個層次之間應有一定的邏輯關系，它們不僅要反映出每個層次的激勵因素的主要特征，而且要反映彼此聯系。構建指標體系時需按層次從上到下逐步深入，構成一個系統和完整的評價體系。

2.科學簡明性原則

所選取的指標應具有科學理論基礎，各指標應該能夠典型代表各層次因素的特征，同時，指標不能過細過多，使指標計算過于繁瑣，數據應容易獲取并且計算簡明易懂。

3.可比、可操作性原則

選取的指標應該簡單明了、易于采集，同時，各指標還要便于操作。而且，選擇指標時也要考慮各企業之間能否利用其進行有效的橫向和縱向對比。

4.定量指標與定性指標相結合原則

定量指標較為直觀，而對于有些指標例如成就認可度，要進行量化難度較大，因而需要進行定性分析。因此，為使評價結果更具綜合性，應采取定量指標與定性指標相結合的原則。

（二）國有企業隱性激勵評價指標體系的總體框架

在構建國有企業隱性激勵評價指標體系時，我們采用層次分析法建立層次結構模型，將國有企業的隱性激勵按其總類分為四個層次，即聲譽層、成就

動機層、控制權收益層和職位晉升層，然后考慮每種激勵方式的關鍵成功因素，并根據目標層的關鍵成功因素來設計具體的衡量指標。具體來說，國有企業隱性激勵評價指標體系由以下三個層次構成：

1.激勵層：即國有企業的隱性激勵主要方式，包括聲譽層、成就動機層、控制權收益層、職位晉升層這四個層面。

2.目標層：目標層可以找出每種激勵方式的關鍵成功因素，每種激勵的關鍵成功因素得到滿足之后才能實現有效激勵。具體來說，四個目標層分別要實現的目標主要如下：聲譽層的目標是建立良好的聲譽并使聲譽得到迅速傳播和有效使用；成就動機層的目標是通過自身努力提高企業績效后獲得較高的自我滿足度；控制權收益層的目標是通過對控制權的占有獲取高額收益；職位晉升層的目標是更快實現職位晉升并通過職位晉升獲得更大的控制權。

3.指標層：主要是將每個目標層所找出的關鍵成功因素細化為可量化的評價指標，即為三級指標。

（三）運用層次分析法構建國有企業隱性激勵效率評價指標體系

從系統角度考慮，評價指標體系的設立采用層次分析法。首先按種類將隱性激勵分解為四個層次，并按照各層次激勵方式的影響因素自上而下分解，尋找并確定評價指標，由此建立一個三級指標體系。在對既有激勵體系文獻進行研究總結的基礎上，采用頭腦風暴法，我們總結出各層次指標如下：

1.聲譽層

聲譽是企業經營者能力的表現，它體現了經營者人力資本的價值。聲譽提升時，經營者本身的人力資本也會隨之增值。一方面，建立良好的聲譽增加經營者的收益；另一方面，為了實現職位晉升，獲得更大的控制權，經營者也會努力提升其聲譽。聲譽機制激勵的主要目標是使聲譽信息能得到快速有效使用。對國有企業的經營者而言，好的聲譽及時傳播對經營者有利，同時，傳播之后聲譽信息被使用的機會越大，使用者對聲譽信息的重視程度越高，對經營者的職位晉升等會帶來更大的正面效益，因而能產生更好的激勵效應。因而，聲譽激勵效應的關鍵成功因素有三個：一是聲譽信息的傳播；二是聲譽信息的使用；三是聲譽信息的重視。具體選擇以下三個指標進行評價：

（1）媒體報道次數：即管理者的正面形象的報道在報紙、雜志等公開媒體上披露的次數，該指標為定量指標，主要衡量的是聲譽信息的傳播。

（2）聲譽信息使用率：可通過聲譽信息被經理人市場使用的次數與聲譽信息總數之比來求得，該指標為定量指標，主要衡量的是聲譽信息的使用。

（3）勞動力市場對聲譽信息的重視程度：可通過收集政府部門的官方報道對聲譽信息的報道數量來得到。該指標為定量指標，主要衡量的是對聲譽信息的重視。

2.成就動機層

成就是經營者經過自身努力使得企業經營業績增加后所得到的自我滿足度，成就作為一種隱性激勵因素，是通過促使經營者產生行為的內在驅動力而發揮作用的，有利于企業與經營者之間心理契約的構建。經營者的成就動機能夠對經營者起到多大的激勵作用，主要取決于以下三個因素：一是貨幣收入需求的滿足程度。如果該需求遠沒有得到滿足，或者說經營者更看重貨幣需求勝于精神需求，那么即使個人成就所帶來的滿足感再大，也很難起到應有的激勵作用；二是經營者的個人價值觀。經營者的價值觀差異會影響其對成就效用的評價；三是成就動機得以滿足的社會環境，經營者通過成就動機獲得滿足的可能性有多大，取決于社會對其成就的評價有多高。結合實際情況，我們選擇以下三個指標進行具體評價：

（1）貨幣收入滿足率：該指標反映經營者的貨幣收入需求是否得到滿足，在貨幣收入得到一定程度滿足后，成就動機才可能發揮激勵作用。該指標可以用經營者的貨幣收入期望水平與實際水平之比來計算。

（2）成就期望水平：該指標反映了經營者對成就效用的評價，期望水平越高，說明員工越重視成就動機帶來的滿足感，更能受到成就動機的激勵。該指標可以通過對經營者的意向調查得到。

（3）成就認可度：該指標體現了成就動機激勵得以發揮效用的社會環境。社會環境對經營者的成就是否認可會影響經營者的客觀體驗和感受，從

而影響激勵效率。將經營者的社會環境縮小至企業內部，該指標可以通過對企業的內部調查取得企業員工對經營者成就的期望水平得到。

3.控制權收益層

控制權收益是經營者通過對控制權的占有而獲取的全部價值總和，它包括在職消費、資源轉移而得到的個人好處等。控制權收益激勵的有效程度，受到經營者的努力與其所獲得控制權之間是否對稱、委托人的激勵傾向和授權程度、經營者個人努力程度與方向等多方面因素的影響。當經營者的努力程度能得到相應的控制權回報時，控制權收益能帶來更好的激勵效應。同時，當政府對于經營者的授權程度較高，且經營者努力的方向是為了獲取控制權時，經營者更加能受到有效激勵。具體來說，控制權收益層的激勵效率可以用以下幾個指標來衡量：

（1）控制權滿意度：該指標主要衡量的是經營者的努力與其所獲得的控制權之間是否對稱。可以通過問卷調查取得經營者的評價數據求得。

（2）委托人授權程度：該指標主要衡量的是在國有企業中，委托人即政府對經營者的委托人的激勵傾向和授權程度，該指標可以通過經營者在企業中的持股比例得到。

（3）管理費用：該指標是定量指標，主要反映的是經營者個人努力程度與方向。一般來說，企業的在職消費越多，經營者的控制權收益越多，也說明經營者通過控制權收益所受的激勵程度和傾向越大。而在會計報表上，管理費用是在職消費的重要體現。

4.職位晉升層

職位晉升機制因企業不同而不同，并且大多數并未納入企業正式制度中。職位晉升作為重要的隱性激勵因素，當國有企業經營者通過職位晉升獲得的控制權越大，其工作努力水平就越高，同時，同職位間的競爭越激烈，即經營者的替代效應越強，職位晉升的激勵效果越好。因此，職位晉升激勵效應的關鍵成功主要有晉升獲得的控制權大小和競爭的激烈程度。具體來說，衡量職位晉升的指標有以下幾個方面：

（1）政治職位跨越度：該指標反映的是經營者通過職位晉升獲得的控制權的大小。在國有企業中，經營者往往具有政治頭銜，而政治晉升是重要的激勵因素。因此，可通過經營者在職位晉升時政治職位的差異度來衡量其獲得的控制權大小。

（2）相同職位候選人數：該指標反映的是相同職位的競爭激烈程度。該指標可以通過經營者在候選時同級別的候選人數來衡量。

綜上所述，我們構建的國有企業隱性激勵效果評價指標體系如表1所示：

表1　國有企業隱性激勵效率評價指標體系

構建國有企業隱性激勵效率評價指標體系是進一步研究國有企業隱性激勵制度實施情況的基礎，也是國有企業薪酬改革的依據。利用層次分析法進一步量化三級指標并分配權重，然后選擇典型企業進行調查研究并綜合評價其隱性激勵水平是筆者未來研究的方向。

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責編:險峰