“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下的銀行創(chuàng)新之道

趙亮

警惕看不見的對手

在談到“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下的中國銀行業(yè)的變革時，人們往往都會著眼于政策大環(huán)境的變化，例如，無論是從管理戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、IT模式等幾個方面，利率市場化給行業(yè)帶來的深刻影響已經(jīng)日益清晰和具體，對于這些看得到的危機和挑戰(zhàn)，大多數(shù)中國銀行業(yè)的管理者們都已經(jīng)未雨綢繆。然而，除了那些看得到的影響，我們更希望用一些獨特的視角去提醒銀行業(yè)的管理者們：需要警惕那些看不到的對手，警惕在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下出現(xiàn)的新的挑戰(zhàn)。

第一個挑戰(zhàn)：技術(shù)的無邊界化

以前銀行的技術(shù)含量是相對充足的，它會不斷地更新技術(shù)，投入技術(shù)創(chuàng)新。然而，我們目前面臨的狀態(tài)是，技術(shù)已經(jīng)沒有這樣一個限制了，技術(shù)是完全敞開性的，而且自由交流的方式讓技術(shù)發(fā)展沒有瓶頸，不再存在技術(shù)上不可逾越性的障礙，因此加入到這種技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)和小的玩家越來越多，從而導致銀行原有的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢正在逐步弱化。

第二個挑戰(zhàn)：業(yè)務(wù)的無邊界化

現(xiàn)在銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)背后產(chǎn)生的利潤正在被很多新進入的中小玩家所蠶食。銀行看到的不再是幾個或多個看得見的競爭對手，而是由一群大大小小的金融和非金融公司組成的螞蟻大軍，當中領(lǐng)頭的是各種各樣蠶食銀行利潤的金融科技公司，當今銀行面臨的是業(yè)務(wù)被蠶食的巨大風險。固有業(yè)務(wù)模式一旦被這種外部勢力改造、蠶食，就會面臨塌方性的坍塌。一旦業(yè)務(wù)被蠶食，銀行就會被動地做出應(yīng)對，進而會對銀行產(chǎn)生迭代式風險。銀行體量和盤子雖然很大，但如果固有業(yè)務(wù)模式被逐漸蠶食，慢慢會影響到大客戶的業(yè)務(wù)模式，影響到銀行的核心利潤來源。

第三個挑戰(zhàn)：競爭的無邊界化

技術(shù)透明化之后，出現(xiàn)了眾多的金融科技公司來參與銀行業(yè)的競爭。時下全社會都流行著一個“Uber效應(yīng)”，Uber靠一個小小的應(yīng)用顛覆了整個租車行業(yè)。目前光倫敦一地就有幾萬人在從事金融科技的研發(fā)。2014年，全球已經(jīng)有過百億的美元流向這些金融科技公司，產(chǎn)生出來的動能是非常巨大的，而且在未來三年中會產(chǎn)生更多的“小螞蟻”來蠶食金融行業(yè)。

在當前的宏觀環(huán)境下，競爭的界限變得異常模糊，不單是銀行和銀行之間、或銀行和金融機構(gòu)之間的競爭，而是須面對來自跨界的競爭對手。這些競爭對手往往會突然出現(xiàn)，在極短的時間內(nèi)爆發(fā)出非常大的能量，并且發(fā)展迅猛。

尋覓解決問題的路徑

伴隨多種無邊界化的環(huán)境變遷，銀行從業(yè)者們需要更加具有前瞻性，去看清今天所面臨的問題，并且尋覓到真正能夠解決問題的路徑。

首先，在行業(yè)發(fā)展的宏觀層面，金融行業(yè)需要的是利用外部力量來刺激他們建立高效的創(chuàng)新機制。從針對全球5200多位企業(yè)高管的調(diào)查結(jié)果來看，管理層對科技、市場和監(jiān)管三個方面的問題最為關(guān)注。企業(yè)的管理者們普遍認為，從宏觀的角度看，金融行業(yè)也好，其他行業(yè)也罷，他們需要建立以創(chuàng)新為導向的企業(yè)文化。其次，在企業(yè)競爭的微觀層面，存在四個可能會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生影響的因素：一是產(chǎn)業(yè)融合。產(chǎn)業(yè)融合涵蓋了更廣泛的市場，不是針對某一個市場或者某一地區(qū)，因此，競爭界限模糊和產(chǎn)業(yè)融合其實是互通的。二是無處不在的辦公場所，這種無處不在的工廠的前提條件是技術(shù)瓶頸已經(jīng)被打破，在沒有技術(shù)瓶頸的情況下大家都可以平等地參與。三是網(wǎng)絡(luò)安全風險。網(wǎng)絡(luò)安全風險比起兩年前已經(jīng)大大增加，50%以上的受訪者都認為網(wǎng)絡(luò)的風險在急速地增加。四是購買力的再分配。大部分受訪的高管們認為未來的行業(yè)和市場面臨著購買力再分配的狀態(tài)，購買力在重新劃分界限。

針對企業(yè)的管理者們所面臨的宏觀與微觀的現(xiàn)實問題，有四個方面是針對這些問題的解決路徑：其一是云計算。云計算這使得企業(yè)的資本和運營成本在很大程度上得到降低。其二是移動互聯(lián)。移動互聯(lián)是解決與客戶互動的重要手段，解決了客戶體驗和交互便捷性的問題。其三是物聯(lián)網(wǎng)。物聯(lián)網(wǎng)是讓企業(yè)的產(chǎn)品能夠變?yōu)楦玫姆?wù)，提升附加值，這是企業(yè)加大對物聯(lián)網(wǎng)投入的一個潛在動能。其四是認知計算。認知計算本質(zhì)上是資產(chǎn)再利用，例如數(shù)據(jù)挖掘，對已經(jīng)收集上來的數(shù)據(jù)進行挖掘分析。同時通過有效的預測和分析，能夠使得銀行對客戶行為產(chǎn)生影響，從而制定商業(yè)決策，增強銀行的市場競爭力。

駕馭金融創(chuàng)新的引擎

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，銀行要在新的競爭叢林中立于不敗之地，就需要駕馭一個金融創(chuàng)新的引擎。而如何才能擁有一個真正意義上的創(chuàng)新引擎呢？有以下幾個方面值得銀行的從業(yè)者認真思考。

建立高效的創(chuàng)新機制。從機制的角度看，它包括了創(chuàng)新的文化、創(chuàng)新的人才與創(chuàng)新的組織等多個方面。從創(chuàng)新的人才角度來說，人才的培養(yǎng)對銀行來說非常重要，銀行現(xiàn)在針對80、90后需要有一些不同的手段去培養(yǎng)和引導。銀行需要給予80、90后的新員工足夠的空間，讓他們成長和發(fā)展，而這些人往往具備顛覆性的思維方式，并且擁有很多創(chuàng)新性的想法。

建立開放式的創(chuàng)新實驗室。雖然現(xiàn)在大部分銀行已經(jīng)設(shè)立了產(chǎn)品創(chuàng)新部，但是其觀念相對陳舊，大多數(shù)還是停留在連接業(yè)務(wù)和IT的需求管理上。銀行應(yīng)當挖掘更多具備創(chuàng)新理念的人才，成立一個創(chuàng)新實驗室。創(chuàng)新實驗室應(yīng)當采用開放模式，要敢于開放給所有不同的玩家、廠商、軟件公司等參與者，銀行應(yīng)定期地與他們進行交流。創(chuàng)新實驗室是銀行的創(chuàng)新機制的起點，這個創(chuàng)新實驗室應(yīng)該具有開放性，要海納百川，各種各樣的人都應(yīng)當進來進行思維碰撞。同時，應(yīng)當賦予創(chuàng)新實驗室的人員一定的決策權(quán)，來自于戰(zhàn)略、流程、組織、文化和技術(shù)變革的推動力恰恰是一些激進且有創(chuàng)新想法的人。

采用創(chuàng)新的服務(wù)。創(chuàng)新的服務(wù)也包含了服務(wù)理念、認知計算、數(shù)字銀行的創(chuàng)新。銀行應(yīng)當從過去強調(diào)的“以客戶為中心”和“以客戶體驗為中心”的理念向“以客戶為家人”的全新理念轉(zhuǎn)變。此外，銀行還需要思考如何利用認知計算，提升產(chǎn)品服務(wù)。一方面，銀行推出產(chǎn)品的速度要快，才能快速響應(yīng)客戶，推動客戶購買行為的完成，提供到位的產(chǎn)品服務(wù)；另一方面，銀行需要能夠更加廣泛地定制針對每一個客戶的產(chǎn)品，特別是“長尾客戶”，針對長尾客戶定制個性化的產(chǎn)品，能為銀行帶來很大的附加值。例如亞馬遜，多年來，亞馬遜50%的收入源自排名非常靠后的非暢銷書 。

長尾效應(yīng)不是說把單一的產(chǎn)品或者某一個固定東西賣給一大批客戶，而應(yīng)該是長尾效應(yīng)里的客戶都能夠得到專屬的金融產(chǎn)品，這才是銀行真正要去做的事情。銀行在繼續(xù)服務(wù)20%～30%的大客戶或企業(yè)級客戶的同時，需要非常重視每一個小客戶能產(chǎn)生的價值。同時，還應(yīng)當重視定制化的服務(wù)，即所謂長尾的定制化，這就是認知計算，數(shù)字化銀行需要解決的問題。要實現(xiàn)這樣的訴求，需要銀行不僅在產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品推廣方面做出很多的改進，同時應(yīng)當改造組織流程體系和運營文化，為之提供強大的支撐。

最后應(yīng)當強調(diào)的是，銀行追求的是敏捷性和顛覆創(chuàng)新，并不是推翻一切。我們講創(chuàng)新的同時需要構(gòu)建一個混合的并存管理模式，也就是我們常說的“Hybrid”。混合模式體現(xiàn)在IT管理上就是要保證現(xiàn)有生產(chǎn)的穩(wěn)定和安全，另一條線就是需要從戰(zhàn)略、組織、流程、文化和技術(shù)各層面一起推動實現(xiàn)敏捷的模式。談到銀行創(chuàng)新，首先要考慮的是有沒有土壤和機制允許創(chuàng)新生長；組織結(jié)構(gòu)能不能允許創(chuàng)新的決策；技術(shù)是不是變得更靈活等問題。技術(shù)的靈活性即是創(chuàng)新，團隊的靈活性即是創(chuàng)新。銀行的創(chuàng)新是一個創(chuàng)新意識和思維的改變，只有當銀行把戰(zhàn)略、人員、流程、組織、文化、技術(shù)這幾個方面的改變整合起來以后，才能產(chǎn)生真正意義的創(chuàng)新。

（作者單位：IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)部）