“小頭目”更要煉成“大心胸”

蓋宇

響應文化大發展大繁榮的時代呼喚，各路出版“正規軍”紛紛加快規模化、集團化建設步伐，競相朝著市場化、數字化和國際化的方向做大做強。各類文化“游擊隊”也不甘示弱，一邊躍躍欲試著偏來動動這塊“大奶酪”，一邊摩拳擦掌就等著出版業放開的那一天啦。

再大的事業也是一磚一瓦壘起來的，再小的團隊也是一朝一夕練過來的。一切工作都得靠人來干，尤其是重要的關鍵崗位，更得指望著那些靠得住的人來頂著。正如古人所云，“宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍”，再大的“官”也得從基層一步一步做起。

別光顧著自己“得分”，要多“傳球”

隨著出版業的快速發展和深刻變化，基層業務單元的目標和任務日趨多樣化，底層業務干部的選拔和任用漸呈年輕化。屢見不鮮的是，不少在一線摸爬滾打了老些年才好不容易“混”上“一官半職”的“小頭目”們還沒來得及額手稱慶，就要立馬投身于“千姿百態”的小氣候和千變萬化的微情境，再不情愿也得跟形形色色的上級領導、平級同僚和下級同事結結實實地“水煮油煎”上百十個回合。其間“磕磕碰碰”免不了的“外傷”也倒罷了，讓人睡不著覺的是“且行且憂”的“心病”：怎么帶團隊，才能高效化？

其實，若論“單打獨斗”，這些“小頭目”們在業務能力上誰都不輸誰。但問題是，一個人的力量再大，終究是有限的啊。這就像一支球隊，如果全隊沒能取得最終勝利，那么，一個人得再多分，又有什么用呢？想贏，就別光顧著自己“得分”，要多“傳球”，讓大家都分享得到“進球”的機會。能“得分”的隊員多了，想不贏都難。

如果你暫時缺乏在類似球隊的團體活動中的切身感受，單靠在條條本本里現學現用所謂的管理學知識，未免“紙上得來終覺淺”。要學會游泳，就得下到水里。撲騰過幾回，嗆下幾口水，你就咂摸出味兒來了：帶團隊的核心，是要解決人的問題。這也應了那句俗話，事好做，人難管啊。

為這，你恐怕也沒少發過愁，就憑手里攥著的那根兒“雞毛”，管誰誰聽啊。哎，即便大領導像模像樣地扛出“令箭”，也未見得眾人納頭便拜。做好人的工作，關鍵在于做通思想工作。認識上越接近，行動上越貼近。

須知，把自己腦子里的想法塞進別人的腦子里，可是比把別人口袋里的錢掏進自己的口袋里還難的一件事哦。如果一時半會兒改變不了別人，不妨先從調整自身入手，試試看，自己能在多大程度上克服局限性、增強包容性。 “小頭目”要煉成“大心胸”，馬上就可以做得起來的起碼有兩條：一是要耐壓，二是要容人。

耐壓，就是要耐得住上下左右的壓力，別自個兒先趴下啦。在基層干部崗位上，別看“官”沒多大，背上的壓力可不小，肩上的擔子更不輕。領導一個比一個催得緊，任務一件比一件趕得急，個中“煙熏火燎”的苦楚，只得“打落牙齒和血吞”啊。

要耐得住上級領導的踩壓，就要多溝通，多請示，少做無用功，少走冤枉路。領導批評得對，馬上就改。領導批評得不對，也別吱歪，以后慢慢解釋。真趕氣頭上，領導抒發抒發情緒，你別往心里去，過去就過去了。要看清，你所帶的小“班組”不過是領導指揮的大“兵團”的一部分。

要耐得住平級同僚的擠壓，就要多協調，少推諉，多潤滑，少阻塞。一方面，份內的工作沒得含糊，絕不能讓大伙兒的事兒在你這兒掉鏈子。另一方面，倘遇兄弟部門偶有小小不然的“不情之請”，還是能通融處且通融吧。要明白，大家拼在同一條船上。

要耐得住下級同事的頂壓，就要務行“坦蕩蕩”，力戒“長成戚”。有人不忿，明目張膽地挑釁你的權威，你不要跟他一般見識；看你真像“領導”的樣兒，誰還再自討沒趣？有人不服，綿里藏針地挑戰你的能力，你也甭客氣，該出手時就出手；看你真有兩把刷子，誰還再自不量力？有人不夠忙，無事生非地挑逗你的神經，你別上當，就不接招；看你真摟得住，誰還再自擾擾人？要懂得，你和你的弟兄們守在同一條戰壕里。

如果說“耐壓”是為著在團隊外圍爭取一個奮發可為的氣候，那么，“容人”則是為著在團隊內部營造一種和諧向上的氛圍。

容人，就是要容得下濟濟楚楚的人才，別太把自個兒當“頭頭”啦。沒一幫子人前前后后兜襯著，怎么干得成大事？周圍能掄上三板斧的，不必問出處，有一個算一個，盡數請入轂中。你俯得下來身段，別人才好攀附交結呀。在“老中青”三結合團隊里，要尊重“老人”、信任“中人”、培養“新人”。

“老人”見多識廣、經驗豐富，要多誠心求教，先把他們身上可取的好東西學到手。“老人”跟不上技術發展的環節，要樂于熱情協助。尊重“老人”，就是要用其所長。

“中人”業務熟練、年富力強，要多虛心傾聽。只要不是“對錯”的問題，盡可“少擾民”，多放他靈活掌握。信任“中人”，就是要用其所強。

“新人”好學肯干、追求上進，要多精心指導。只要不出大框框，盡可“少哆嗦”，多放他大膽嘗試。培養“新人”，就是要“增益其所不能”。

有了這些基本認識，還得在實際運用中具體調整，不斷提高。鍛煉隊伍重在每一天每一事的磨勘，但管理實務切不可陷于每一天每一事的瑣碎，要害是處理好目標與任務以及紀律與考核的關系。

目標是共同的，但任務要有分工

目標一定是共同的，而任務必須有分工。如果大家知道，今天的一切努力，都是為著明天能成為更重要的事業的一部分，那么，工作的意義就不止于端端“飯碗”混混日子了。只有發自內心的激情和投注，才會持久驅動團隊成員自覺自愿、積極主動地去克服各種困難。

紀律是對過程的保障，考核是對結果的檢驗。規章制度當然要有，但一般是用不上的，也不要等問題發展到那個地步再作處理。 “習慣性”的遲到和早退往往是員工思想情緒的外在表現，動輒罰扣的簡單手段即便治得了“標”也治不了“本”。要緩和而不要激化企業與員工之間的利益沖突，就得拿捏好“既對工作有利、也對個人有利”的楔點，謀創出“公事私情兩不誤”的“雙贏”安排。

考核是關涉員工切身利益的大事，理當由業務領導、黨團委員、職工代表等核心骨干集思廣益、民主評議。其實，天天在一塊兒共事，誰干多干少，都是明擺著的。所以，在這個意義上說，大伙兒對考核程序的看重遠勝于對考核結果的關切。風氣正了，人心才好安定。說一千，道一萬，所有管理工作的指向和歸結都在于理順人心，多發見“人性”中“本善”的那一面，是所謂“攻城為下，攻心為上”。

實戰是檢驗團隊戰斗力的唯一標準，帶得好的團隊就得能打勝仗、敢打硬仗。如果連七八條小槍都玩不轉，何談指揮千軍萬馬縱橫馳騁呢？心越放寬，路才越闊，能上固然可喜，當退亦無須憂。

天下沒有不散的筵席，再好的團隊也不可能地久天長。待到那時，你若還能和曾經一起“浴血奮戰”過的“兄弟們”喝喝小酒，敘敘往事，不亦快哉？