提升勞務班組管理 共創和諧共贏局面

于海洋

摘 要：既然談勞務班組管理，那就首先談談什么是勞務管理？在座的各位大部分都是來自項目管理的前線，天天都在與勞務隊伍打交道，怎么會不知道呢。勞務管理不就是對勞務隊伍的管理嗎？勞務管理實際上包括兩個方面的管理：一是建筑勞務分包管理，二是建筑勞務用工（主要就是各類班組）管理。

關鍵詞：勞務班組;管理;共贏

第一是建筑勞務分包。所謂建筑勞務分包是指：建筑施工總承包或專業承包企業就其承包范圍內的施工作業活動與具備相應資質的建筑勞務分包企業發生的承發包行為。說白了就是把工程的作業分包給勞務公司。勞務公司是國家大力推廣的一種用工形式，讓工人和勞務公司簽訂勞動合同。那么我們和勞務公司的工人是什么關系？是勞動關系嗎，不是，是勞務關系。施工總承包企業只是購買了勞務作業人員的勞務勞動，并不與之直接建立勞動關系，不負責直接發放勞務人員的工資、社會保險等，而是通過向勞務分包企業支付勞務費、由勞務分包企業向勞務作業人員發放工資、福利等而產生的間接關系。這類用工的表現形式就是有資質的勞務公司、勞務隊伍。

第二是勞務用工。勞務用工除了剛才說過的勞務用工，還有一種形式就是勞動用工。這類工人的主要表現形式就是各類班組。這類班組沒有勞務資質，而是以“包工頭”的形式存在，一個老板帶著幾個、幾十個工人承包作業，模板工、鋼筋工、瓦工、抹灰工等等專業很多。這類班組在臨沂地區從主體到后期的裝飾裝修幾乎都有，在青島地區主要存在于裝飾階段。這類班組的包工頭和工人幾乎沒有簽勞動合同的，更不可能繳納保險。這類用工形式國家在2005年就計劃用三年時間禁止的，可是到現在還大面積的存在。尤其是裝飾階段，如果離了這類班組，幾乎無法施工。這類用工形式的工人，和總包單位之間產生了事實上的勞動關系，即總包單位作為用人單位，有義務和工人之間簽定勞動合同、繳納保險、發放工資、并為在施工當中出現的工傷承擔賠償責任。但事實上總包和工人簽合同、交保險的幾乎沒有，更不可能發放工資，因為包工頭也不干，他掙得就是工人工資之間的差價。這類用工一旦發生包工頭攜款潛逃或工人發生傷亡事故，是非常棘手的問題，這也是建筑用工糾紛最常見的類型。

還有一種形式，就是勞務公司又找到的“包工頭”，人還是“包工頭”的人，只不過打著勞務公司的旗號。這種情況下，勞務公司還是不和工人簽勞動合同。這種形式是法律上明文規定的再轉包行為，是法律所禁止的。但在現實中這種現象仍大量存在。

給大家說這些的目的，就是讓大家明白各種用工形式的不同和可能的風險點，只有這樣，才能在施工中趨利避害。我總結的對于勞務班組管理經驗主要有二點：

一、加強“穿透式”管理，避免“死后驗尸”

“穿透式”管理就是要把我們放到施工的一線，從施工前的交底、施工過程中的指導、成品半成品的檢查驗收都要進行管理，而不能只是學監理公司的旁站甚至是等著報驗。雖然有勞務公司，但制度都不健全，雖然它有管理人員，但不過都是稍微熟練點的操作工人，他們的作業能力、方法都和我們做精品工程的要求還有很大的差距。

為什么要“穿透式”管理？因為不穿透式管理就有可能返工，返工就會帶來我的材料浪費、工期拖延、質量下降。返工必然需要時間，因為這一點瑕疵，使整個工期降下來，完不成工期的風險，現場機械、周材使用周期的增長，都是我們所看不到的成本增長。返工帶來材料浪費，模板漲模了，首先肯定是多消耗了混凝土，然后鑿除，多花了人工，再修補花費了砂子、水泥。找補的質量還達不到優質工程的要求。這里我們來算一筆賬，如果出現了1平方的鼓模：人工鑿除約需要100元，鑿完后修補人工費100元。鑿完后混凝土渣子一掉到底，底層剛剛清理完畢后，再次清理需要約100元。修補1平方缺陷，需用砂子、水泥，工人會將1袋半水泥、半方砂運到現場。水泥1袋18元、砂半方35元，剩下的水泥和砂同時成了垃圾，還要花錢清理下去，或者無人管，在現場凝固了，待有人發現也要花錢運下去。以上合計353元/平方的修理費。修補后的質量大家并不認可，還要做一些計劃外的工作，還要花錢。如果管理到位或者這個部位確實不好支模，屬于難題。查出后同勞務公司一同商議。平時給工人30元/平方，再加30元肯定能解決。答案就是用30元換取353元，同時還帶來了好的質量。

所以說，穿透式管理十分的必要。前一段時間，集團組織了各單位到了我施工的保利香檳國際交流學習，雖然還有很多的不足，但相對而言還是不錯的，這就與我們的穿透式管理分不開。模板支設前我開了交底會，在黑板上一點點的講解，從鋼筋、混凝土、模板到最后構件的成型，我都一一做了分析講解。交底會不只開了一次，而是很多次，每次澆筑混凝土后都要進行總結，規避發現的問題。雄士公司是從2002年我從一個木工班培養起來的，他們愿意跟著我干，因為靠我的管理，他們節省了很多返工的費用，也提高了他們的利潤空間，實現了雙贏。

二、實行親情化管理

親情化管理是我們公司一直提倡的管理理念，我認為用在勞務隊伍的管理上同樣適合。怎么實現親情化管理，就是要提高工人的作業條件和生活條件。提高作業條件就是通過良好的現場管理，使作業條件更安全、更舒適。這就要求我們做好現場的安全文明管理，施工作業面安全了，工人作業會安心，作業面干凈了，工人作業會舒心，這樣就會提高工人的心理滿意度，更便于我們的管理。要達到這一點，施工安排也是很重要的，舉個例子，在以往，因為施工電梯上樓產生糾紛的不少，砌磚和抹灰的、勞務和水電的、總包和分包的、工人和開電梯的，都曾有過矛盾，甚至有拳頭相見的。為什么？是工人沒素質嗎？不完全是，我們也有責任，主體不封頂不砌磚，前面太松，后來搶工期了，砌體、水電、抹灰、地面、裝飾的全來了，人都上料干活，不打仗才怪！這是我們施工組織中的失敗之處。那怎么辦，我們干主體的時候，拆下幾層模板來我們就要安裝電梯，安上電梯就上料砌筑樓層外圍墻體，即把活干了，臨邊防護也省了，主體干完，砌體基本就結束了，驗完主體才抹灰，上料的時間分散了，工人上料順暢了，怎么會生氣，怎么會不好管理？

再說生活條件。就是努力讓臨時設施人性化，讓工人生活的更舒服。香檳國際的現場本來就很小，但是我們還是建了30間夫妻房，通過臨設永久的分隔，公司、建管部門都頭疼的男女混住問題得到了很好的解決。不是想混住，是沒有辦法、沒有條件。為了在狹小的空間里保證設施齊全，我們把淋浴房創造性的搬到了二層，利用洗澡的水沖廁所。為了解決水管凍、冬天取水難的問題，我們把臨時水通到了每個房間，包括二層。為了解決洗衣服、晾衣服的難題，我們單獨建了洗衣間，把食堂頂建成了晾衣區。為了解決工人吃飯口味不一的問題，我們用集裝箱改建了集中做飯點兒，同時也避免了在宿舍里做飯這一不安全現象。為了解決工人的精神文化需求，我們在職工餐廳設置了電視及音響設備……等等這一切，都是為了讓工人生活條件改善。大家說這得花不少錢吧，我算一筆賬，水管改到屋里，屋里會跑水嗎？會不關水龍頭嗎？二樓還會朝室外潑水嗎？還會有冬天為了室外的水龍頭不凍而始終淌著水嗎？這都是因為我們健全了制度，主要還是堅持的好、執行的好、政令暢通，達到了表里如一、上下一致。這主要來源于會議多，有周例會、質量分析會、安全材料專題會、現場會、與勞務管理之間的交談會，甚至找有經驗的老工人參與進行溝通分析等等。我們項目就像一個大家庭一樣，互相幫助、互相諒解、互相尊重，創造了一個又一個和諧工地，達到了工作的快樂、快樂的工作。

通過這些，就是通過親情化管理，讓工人更能舒心的投入到生產當中，更便于我們的現場管理。