大型建筑施工企業多項目管理研究

摘要：現代建筑企業通過采用多項目管理模式來提高企業自身內部管理的有效性，使管理模式與資源利用可以有效地融合，促使多個項目實施的有序進行，從而確保項目能夠高效、高質量地完成。本文對大型建筑施工企業在多項管理現存問題及應對策略進行探析。

關鍵詞：大型建筑施工企業；多項目管理；研究

前言

在進行多項目管理時，大型建筑施工企業對所面臨的問題采取何種措施保證多項目管理的有效實施，是急需解決的問題。各種環境的變化和不同項目的的不同要求以及多項目同時管理使得建筑施工企業不得不摒棄原有的項目管理經驗，實施新的管理辦法、模式和流程滿足建筑施工企業多項目管理的需求，在現有資源的基礎上對人力、物力、財力、技術等資源科學合理地調配，來保證企業的正常運作。

1.大型建筑施工企業多項目組織管理的轉變

在社會經濟發展的大背景下，企業所面臨的經營環境發生了很大的變化，對建筑施工企業的表現尤為明顯。在復雜的社會競爭環境中，如何才能體現自身優勢，在滿足項目運作需要的同時降低經營風險是建筑施工企業必須要解決的問題。特別是在面對多項目同時進行施工，需要對多個項目同時進行管理，施工企業必須推陳出新，成立專門的項目管理小組，采取各種改革措施對建筑企業實施多項目管理。

2.多項目管理現有組織模式及存在的問題

2.1多項管理現有組織模式

大型建筑施工企業的項目組織有它特殊的組織特性，與社會上存在的一般企業的組織、社會團體組織及軍方組織不同。項目組織的重要性在于項目組織一經確定，它就決定了工作人員在項目中的組織行為，同時也決定了建筑施工項目的管理組織過程。建筑施工企業項目的組織具有一次性、暫時性的特點，它是為了完成某項施工任務而成立的暫時性組織，其主要組織形式有以下三種：

2.1.1項目式組織形式

項目式組織形式是企業在承接項目后從各部門抽調專門人員組建項目小組，該項目組成員不但承擔原部門的工作內容，只負責項目組內的工作內容，直至項目結束完成項目組解散。在項目組中，項目經理對項目部負責，對項目進行過程中所需要的各種資源進行統一協調安排。

2.1.2職能式組織形式

相對與項目式組織形式，職能式組織形式的項目經理的作用相對較弱，其主要是對項目進行協調矛盾、傳遞信息、提供咨詢。這種項目組織形式主要使用于項目比較小、對環境條件要求不高、項目各參與者比較自由、且對企業來說不是很重要的項目。

2.1.3矩陣式組織形式

矩陣式組織結構分為弱矩陣型組織、強矩陣型組織和平衡矩陣型組織三類。組織形式比項目式、職能式項目組織形式復雜的多，主要使用于企業同時啟動多個項目，且各個項目的規模及復雜程度不均等。

如果對三種組織結構形式進行比較會發現它們具有不同的適用范圍，項目的參與者所扮演的角色也不盡相同。

2.2大型建筑施工企業多項目管理存在的問題

2.2.1各個項目之間存在協調問題

在項目式、職能式、矩陣式三種項目組織形式中，項目經理只負責一個項目、一個團隊，難免會存在爭奪企業資源現象。然而，建筑施工企業的資源是有限的，各個項目經理的能力不同必然導致企業資源的分配不均，最終造成某些項目無法保質保量的按照預期完成，從而影響建筑施工企業的利益。

2.2.2項目經理與職能經理間存在競爭

大型建筑施工企業同時運營多個項目，對多個項目進行管理時，項目經理與職能領導之間易產生偏向，職能領導的偏向往往直接導致項目管理的成功與否。他們之間的競爭有多種，有些可能會采取不公平的競爭手段對項目的管理是否成功有很大的影響。

2.2.3多個項目的資源整合存在困難

大型建筑施工企業可能涉及到多個職能部門，各職能部門所掌握的資源各不相同，導致建筑設施設備資源不認為的分開，而且各職能部門之間的資源協調比較困難，這樣一來就會導致各部門之間容易出現扯皮和推諉責任現象，不利于大型建筑施工企業的多項目管理，無法做到資源的協調和統籌安排。

3.大型建筑施工企業多項目管理的實施與策略

3.1引進國內外先進的標準與制度

對大型建筑施工企業來說，在對多項目進行管理時，要組建項目管理辦公室，學習并吸收國內外如IPD、CMMI、全面質量管理、平衡記分卡等項目管理的先進標準，結合企業的實際情況，形成統一的標準和規范，建立一套多項目管理的組織流程，并有PMO負責指揮實施，以此來提升大型建筑施工企業的多項目管理水平。

3.2建立項目管理信息系統

大型建筑施工企業在進行多項目管理時會面臨龐大的信息流和數據流，如何在龐大的信息流和數據流中把握有效數據對多項目進行管理決策就顯得尤為重要。因此，大型建筑施工企業應該引進與項目管理有關的工具，建立管理信息系統，以此來指導大型建筑施工企業實施多項目管理，提升大型建筑施工企業的施工效率和項目管理水平。

3.3項目資源協調與管理

多項目管理辦公室是針對大型建筑施工企業多項目管理時成立的，獨立于各個職能部門。多項目管理辦公室可以對大型建筑施工企業的各個項目進行優先級別排序，確定哪些項目應該優先配備相應資源，同時對各職能部門的資金、設備、技術人員等資源集中進行統籌安排，做到資源的優化配置，科學有序的完成大型企業的多項目管理。

3.4各個項目的目標要統一，并與企業戰略目標一致

項目目標與企業戰略要協調一致。項目級綜合管理部門是企業與項目的紐帶、是項目戰略管理的主體，積極執行企業的戰略目標和管理政策是多項目管理順利實施的重要保障。企業的戰略目標是企業的愿景長期使命，是指導企業發展方向的根本，多項目管理中，首先要明確其發展方向，然后進行項目的分配與結合，在滿足企業戰略目標的基礎上進行多項目管理。

3.5成立項目級綜合管理部門

企業依據不同的項目組合建立項目級綜合管理部門，并且負責多個項目的協調、實施，是多項目管理的直接責任部門，能更好的進行項目的日常施工管理工作，多項目的信息收集、利用與溝通，協調進行多項目資源分配，為多項目管理提供決策依據和決策支持，確保多項目管理滿足企業的各項要求。

3.6培養多項管理的人才

多項目管理對執業人員綜合素質要求很高，不僅有能力解決項目建設過程中的技術問題，還要具備良好的溝通能力和團隊意識，具備在多個項目中協調管理的能力。企業的長期發展還需提升員工的創新能力，學習先進的管理理念，引入先進技術提升企業競爭力。企業要充分認識人才的重要性，并做好人才的準備工作、以及員工的綜合素質培養。

總結語

多項目管理作為一個全新的管理模式，對于大型建筑施工企業工程管理來說是一次有效的管理改革，并且能很好地提升建筑企業內部管理能力。同時，多項目管理模式的實施還應進一步優化企業的管理模式，不斷加強建筑企業的市場競爭能力，使資源的分配和運用達到最優，以此來提升大型建筑施工企業的多項目管理水平，實現大型建筑施工企業多項目管理的目標。

參考文獻：

[1]錢雄強.建筑工程項目管理中存在問題分析及解決措施[J].科技向導，2011.02：190-191.

[2]馬宏偉，賀國海.多項目管理在大型建筑企業工程項目中的應用研究[J].管理工程學報，2005.04：52-53.

[3]萬相峰.建筑工程項目管理的創新[J].山西建筑，2008.06：27-28.