工程總承包項目管理模式的探究

重慶建工集團股份有限公司 重慶 401122

摘要：在建設項目實施過程中，項目的承發包模式和合同結構規定和明確了工程建設實施的“軌道”，對整個項目的目標控制和管理有著重要的影響，項目建設的承發包及組織模式也一直是項目前期建設單位關心和思考的重點。本文論述EPC 模式的優勢，分析了EPC 模式實施面臨的現實問題，并提出了工程總承包項目管理實踐的體會。

關鍵詞：工程總承包；管理模式；建設項目

隨著社會的日新月異，中國的建設項目管理體制也在不斷的發展進步。從以前的社會主義計劃經濟到現在的社會主義市場經濟，工程項目的管理體制也發展到了今天的EPE模式。總的來說，項目管理體制的更新是隨著社會經濟的變化而不斷的進步、完善。從某種程度上來說這兩者是相輔相成的。

一、EPC 模式的優勢

EPC 總承包模式較傳統承包模式而言，具有以下幾個方面的基本優勢：

1.EPC 模式把設計、采購、施工三者結合在一起，使整個項目在一個統一的框架下展開整體運作，目標一致、行動一致。總承包商負責整個項目的實施過程，統一運作可以有效的解決設計與施工的銜接問題，減少采購與施工之間的中間環節，也可以促使施工中方案的實用性、技術性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決。總承包商實際上發揮整合和協調的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

2.從經濟上說，造價的降低，設計應起到至關重要的作用，從設計出發降低投資也是工程費用降低的根本途徑。設計與施工順利的配合可以促使工程在質量和造價上取得雙贏的效果。另外，設計與采購之間經常性的交流能夠使項目部在市場的大環境中應變更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

3.業主、EPC 承包商、監理或管理公司之間各方職能、責任、權利、義務界定分明，能夠最大限度地發揮工程項目管理各方的優勢，實現工程項目管理的各項目標。

4.工作范圍和責任界限清晰。建設期間的責任和風險可以最大程度地轉移到總承包商，將業主從具體事務中解放出來，使其主要關注影響項目的重大因素，確保項目管理的大方向。

二、EPC 模式實施面臨的現實問題

EPC 模式在我國還是一種新興的項目管理模式，在其實施過程中也面臨著許多問題。

1.觀念上的誤區。在我國目前國情下，業主類型比較多，而且業主的建設目的各不相同，對建筑法、投招標法的運用理解也有所不同，有些業主為了避開有關法規的限制，把大工程肢解，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。在多島海環境改造工程籌備階段也遇到了這樣的困擾，區政府主要領導間對 EPC 模式的認識存在一定的分歧，最終經過與業主深入溝通，詳細解釋 EPC 模式的優勢，才使得該工程以 EPC 總承包模式順利實施。

2.企業機制方面的不完善。目前我國大部分勘察設計、施工企業尚沒有建立與工程總承包相對應的組織機構，開展工程總承包的組織機構不健全。很多企業在開展 EPC總承包時，依然沿用的是以前的施工模式，而且項目管理體系也不完善，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件、工作手冊和計算機應用系統等方面都不夠健全，多數還是運用傳統手段和方法進行項目管理，缺乏先進的工程項目計算機管理系統。在進度、質量、造價、信息、合同等管理目標管理方面同先進企業仍存在較大的差距。在日照市多島海環境改造工程的管理實施過程中，也存在著這些的問題，也是通過積極學習和不斷摸索，使得項目的各項管理制度、措施不斷完善，管理的水平不斷提高，確保了該工程的 EPC 模式管理順利有效實施。

3.相關法律法規不健全。雖然 EPC 總承包工程項目管理模式已推行多年，但由于觀念上的分歧，目前工程總承包的有關法律法規和部門規章仍不完善，甚至存在沖突。《建設項目工程總承包管理規 范 》（GB/T50358-2005）中相關條文規定：“工程總承包項目的施工可以依法分包給具備相應資質條件的單位進行施工總承包，該分包單位亦可按照施工總承包要求再依法分包或專業分包”。但 《建筑法》和《建設工程安全生產管理條例》卻要求“工程總承包管理模式中不能將主體工程進行分包”。相關法律法規的沖突，使承包商在實際操作中無所適從。《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規只對勘察、設計、施工、監理、招標代理等有規定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式，在我國的法律法規中沒有相應的規定。由于對工程總承包沒有相應管理法規、部門規章、實施細則和標準合同文本等，導致了地方政府部門和行業主管部門對工程總承包不懂得如何規范管理，這些都制約了工程總承包的發展。

4.工程總承包項目結算困難。目前我國在工程建設上仍主要沿用實物工作量進度付款、工程完工需經審計后結算的付款方式，由于總承包單位對整個項目的設計、采購、施工負責，沿用這種方式，對總承包企業造成巨大資金壓力，尤其是采購資金周轉非常困難。按照國際慣例，EPC 總承包一般應采用閉口總價包干的合同形式。對于非政府投資或非公益性的重大項目，只要總承包企業合法經營并按投標承諾完成進度節點，業主即應按合同付款。另外，由于先前招投標是市場行為，政府可不必再安排人力對總承包項目另行審計。某省水利工程局在該項目主體工程完工后，審計過程就已經進行了一年多，現行的工程結算模式嚴重影響了總承包商的積極性，削弱了 EPC 模式的優勢效應，從而影響了 EPC 模式在國內的健康發展。

三、推行 EPC 模式的幾點建議

1.加大 EPC 工程總承包項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認識此模式的本質內涵和當前形勢下所具備的特殊優勢。

2.對于企業自身來說，應當重整組織結構，建立適合 EPC 管理的組織機構和管理體系，完善 EPC 工程總承包項目管理模式內部機制。

3.必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。

4.改進工程總承包項目的結算方式，使之符合國際慣例和當前 EPC 模式發展形勢，對采用總承包管理的建設項目，建議政府行政主管部門鼓勵推行建設單位招投標時言明采用閉口總價包干、過程風險由總承包企業自負、業主按照合同約定進度支付合同價款的原則實施。

四、工程總承包項目管理實踐的體會

總承包的實力說到底是一種知識、技術、管理水平和智慧的價值體現。要對一個大型而又復雜的工程項目實行總承包，并與國際接軌，必須擁有一支專業齊全、技術先進、經驗豐富的技術管理隊伍。特別是作為一位項目經理，必須由具有豐富的各專業知識（包括工藝、結構、公輔、機電、安裝等等）的復合型人才擔任。項目經理應達到以下四點要求：積極主動、超前思維。一個工程項目的管理內容是隨施工階段的不同而不斷發生變化的，不同階段，管理的內容、對象和方式都是不一樣的。因此總承包商要走在分承包商的前面，項目經理要起到總承包商的領頭人作用；全盤規劃，統籌帷幄，項目經理要對施工的全過程進行戰略部署，隨時調整戰術，協調各施工單位、各專業之間以及空間布置和時間安排之間的關系；條理清楚、重點突出。面對千頭萬緒的問題，項目經理要分清輕重緩急，抓住主要矛盾，時刻注意關鍵線路的工作進展，確保最后勝利；實事求是、不卑不亢。項目經理在向業主全面履行總包責任的同時，不能一味地默認和服從一些不合理要求，要采用巧妙的方法，充分利用合同條款，保護好自己的利益。

總之，EPC 工程總承包項目管理模式雖然存在一些現實性的問題，但其前景是非常廣闊的。工程承包企業面臨著機遇，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰，企業只有努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實力，才能在工程領域站穩腳跟，實現持續穩定發展。

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