攻城計

華為的野蠻生長發(fā)軔于一系列“兵荒馬亂”之中，他有幸參與并見證了這一切

香港4年、歐洲7年，彭博親歷了華為在這兩處市場的白手起家和攻城拔寨，也參與了華為從野蠻生長到步步為營。今年是彭博進(jìn)入華為的第16個年頭，即便在深圳總部對華為的全球銷售運(yùn)籌帷幄，其也會頻繁往來于各個國家，在“聽得見炮聲”的地方繼續(xù)戰(zhàn)斗。

初出茅廬

1999年7月，哈爾濱工業(yè)大學(xué)市場營銷專業(yè)畢業(yè)的彭博開始了在華為的入職培訓(xùn)，但真正進(jìn)入銷售崗位已是2000年9月。兩個月后，他被派往香港，一去便是4年。

1997年，華為決定移師海外。香港是其比較早的內(nèi)地以外市場。令彭博驚訝的是這個彈丸之地竟有6家運(yùn)營商，在如此擁擠的市場，每家運(yùn)營商卻都能賺錢。此時華為的移動產(chǎn)品剛剛推出，在國內(nèi)尚無太多份額，彭博便從移動產(chǎn)品市場做起，著手尋找無線樣板市場。

當(dāng)時，香港有4家運(yùn)營商持有3G牌照，其中3家已選定供應(yīng)商。2002至2003年，華為花了兩年時間，才與運(yùn)營商SUNDAY簽訂了首個全球3G合同。

在香港，他經(jīng)歷了華為首次CDMA、WCDMA答標(biāo)。2003年，SARS肆虐香港，當(dāng)競爭對手的技術(shù)專家紛紛離港之時，只有華為如故。2003年12月，諒解備忘錄終于簽署，所有人都大病一場。初到香港，代表處僅十余人，而2004年彭博離港赴歐之時，香港代表處已有300多人。而當(dāng)時，華為歐洲幾十個國家代表處的員工加起來才110人。

安營

在歐洲，彭博學(xué)到的第一個經(jīng)驗就是“不能忽略任何一件小事”。初到德國，一次他請之前已見過兩次的客戶技術(shù)總監(jiān)共進(jìn)午餐。這位德國女性看了他的汽車一眼，然后繞車一周說：“哦，你們終于打算長期在這里定下來了。”彭博聽罷之后很不解。對方解釋說：“前兩次你來接我的時候，車都是從租車公司短租的，但這次的車是長期的。”

當(dāng)時的歐洲市場可謂寸草不生——華為與沃達(dá)豐沒有一分錢的生意，彭博身邊沒有一個人，他也不認(rèn)識一個客戶。“叩開客戶大門的故事可以講三天三夜。”彭博說。在其努力之下，與沃達(dá)豐初步接觸后，后者終于答應(yīng)可以試驗華為產(chǎn)品。

之后，在戛納3GSM展上，華為員工碰到沃達(dá)豐西班牙CTO，聽說此事后，后者便邀請華為去西班牙開實驗局。西班牙測試實驗局的建設(shè)持續(xù)了整整9個月，華為前前后后派遣了超過100人的支持團(tuán)隊。彭博連同當(dāng)?shù)匾幻蛻艚?jīng)理和一名香港技術(shù)專家做的第一件事就是對這些人進(jìn)行英語測試。“當(dāng)時研發(fā)同事的英語不是全都很好，我們特別怕別人說溝通都有問題，怎么用你們的設(shè)備？”彭說。他們還定下一條規(guī)矩，無論客戶發(fā)起什么問題，必須24小時內(nèi)答復(fù)。

當(dāng)時，沃達(dá)豐西班牙提出一個要求，從馬德里到南部塞維利亞有一段時速約300公里的高鐵，他們希望華為建設(shè)高鐵沿線的數(shù)據(jù)覆蓋。華為內(nèi)部對該項目討論了半個月，最終決定承接。項目團(tuán)隊開始在全球?qū)ふ翌愃频哪M環(huán)境，最終鎖定上海市區(qū)到機(jī)場的磁懸浮列車。在磁懸浮沿線，華為進(jìn)行了模擬環(huán)境測試和解決方案測試。4個半月之后，他們把客戶請到上海，實地進(jìn)行話音和數(shù)據(jù)解決方案測試。

在彭博看來，正是因為類似的小事，華為才逐步取得客戶信任。“當(dāng)時我們有一個決心，就是必須在高端豎起一個樣板，誰給我們這樣的機(jī)會，我們就敢去投入。因為在那個階段，你跟所有其他運(yùn)營商去談，都會碰到同樣的挑戰(zhàn)和問題，就是如何讓客戶信任你。”

歷練

即使在2004年，彭博接觸的很多客戶的中基層仍會認(rèn)為中國非常貧窮落后，甚至有人故意問他“中國人還扎不扎辮子？”為了贏得客戶信任，華為精心設(shè)計了一條“新絲綢之旅”的路線，第一站飛香港，再到深圳、上海，最后從北京出境。其后，華為對剛接觸的海外客戶，都會堅持讓他們循著這條路線看看中國。“如果他們不相信中國，就根本不相信中國廠商還能做這么復(fù)雜高端的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。”彭博說。

2006年年中，沃達(dá)豐在埃及和西班牙的項目同時招標(biāo)，西班牙是當(dāng)時沃達(dá)豐最大的4張子網(wǎng)之一，也是最賺錢的子網(wǎng)。在華為內(nèi)部討論中，很多人覺得爭取埃及的機(jī)會更大，即先建一個網(wǎng)證明華為的能力。彭博仍記得彼時華為歐洲片區(qū)總裁徐文偉說的話：“這個項目是我們無線的‘塔山’戰(zhàn)役……拿埃及和西班牙是完全不同的，無論用什么辦法必須把這個項目拿下。”

為了獲得客戶對華為的反饋，彭博每天夜里12點(diǎn)半堅持給客戶采購部總監(jiān)打電話。“他們晚飯從9點(diǎn)半開始，先喝東西，一般10點(diǎn)半才吃正餐，吃完晚飯一般都是12點(diǎn)。我大概堅持了一個星期每天晚上給他打電話，他終于接了。然后就變成了習(xí)慣，每天晚上跟他聊10分鐘或者15分鐘，問他在這個項目上對我們還有什么期望，我們的價格、服務(wù)、技術(shù)到底還有什么問題。當(dāng)初只能靠這種笨方法一點(diǎn)一點(diǎn)爭取客戶信任。”彭博說。最終，華為贏得了搬遷沃達(dá)豐西班牙7800個基站的項目。在此之前，華為做過的最大交付也只是在香港的1500個基站，其余在全球的項目多是30、50或100個基站。

不僅如此，2006年，華為還在全球同時拿下3個大的無線項目，分別是巴西的Vivo、西班牙的沃達(dá)豐以及巴基斯坦的Ufone。除了西班牙的7800個基站，華為還要在巴西、巴基斯坦分別交付超過一萬個基站。

麻煩接踵而至。“那是華為最混亂的一年。”彭博回憶說，“每天有100個團(tuán)隊同步并行。材料是不是準(zhǔn)備好了？站點(diǎn)是不是準(zhǔn)備好了？能不能一次進(jìn)站？今天要去的那些站點(diǎn)是不是就位了？我們都不清楚。”當(dāng)時，華為的客戶溝通、流程對接以及本地分包商、供應(yīng)商的人員管理等各方面都存在問題。

10月底的一天，彭博同時接到沃達(dá)豐集團(tuán)5位高管的電話，對方要求彭博去西班牙解決交付問題，一旦項目交付失敗，華為將永遠(yuǎn)被沃達(dá)豐踢出合作名單。“最后亂到什么程度？我們發(fā)過去的貨在哪里？有多少個基站在倉庫？有多少基站在站點(diǎn)？我們一點(diǎn)概念都沒有。原因很簡單，華為的海外項目管理沒有經(jīng)驗。”彭博說。

最后，華為決定重新來過。想方設(shè)法梳理流程、經(jīng)驗和問題。然后每個星期解決一個問題，從發(fā)貨、安裝、調(diào)測到與對方的配合。

形勢開始好轉(zhuǎn)。11月份，華為交付了20多個基站，12月份交付了100個，從1月份開始，每個月交付量超過300個。華為最初承諾客戶3月31號要保證1122個基站上網(wǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)，到3月底，最終完成了1140個站。2007年，在沃達(dá)豐供應(yīng)商大會上，華為得到一個特別獎項——杰出供應(yīng)商。兩年后，華為成為最佳供應(yīng)商。

華為歐洲各國辦公室距離客戶都不會超過500米，華為人必須能隨時碰到客戶，能和他們喝杯咖啡聊個天。

2009年，沃達(dá)豐德國拿到LTE牌照，開始選擇4G供應(yīng)商。與以往不同，這次他們主動找到華為做LTE實驗。彭博記得很清楚，2010年7月14號正值法國國慶日，其正在巴黎見客戶。就在那時他接到了沃達(dá)豐德國CTO的電話，對方不僅選擇華為作為合作伙伴，在50%的份額訂單之外，還額外增加了10%的份額，訂單涵蓋了慕尼黑、漢堡、柏林、德累斯頓等所有大城市。在哽咽中，彭博說，為了獲得這一認(rèn)可，華為等了整整5年。

歷練之后，2012年，彭博開始擔(dān)任華為全球銷售及客戶群業(yè)務(wù)部總裁。他的個人工作內(nèi)容也發(fā)生了變化。除了了解全球化擴(kuò)張的項目進(jìn)展，他還要從具體業(yè)務(wù)中抽身出來，思考組織能力提升、國際化運(yùn)營和本地化管理之路。“全球化的意思就是把生意鋪到全球。而國際化首先要求大家用同一種語言;其次要求企業(yè)文化能被全球員工接受;第三還要求一致的流程。”彭博感慨地說。