松下的糊涂用人智慧

松下電器的創始人松下幸之助先生，被日本稱為“經營之神”。他在用人方面有其獨到的理解。可以把他的思想總結為：糊涂用人智慧——70%原則。“水至清則無魚”，也許70%原則能更有效地解決用人中的矛盾。

70%原則聘用人才

其實，“70分人才”有其獨特的優勢。

第一，他們一般很容易融入團隊。

那種“頂尖”人才都是才高八斗，做事情常常以自我為中心，聽不進別人的意見，于是常常不能很好地融于團隊。而“70分人才”就不一樣了。他們常常低頭思考自己的不足，希望借助團隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務。所以他們能夠很好地融入團隊。

第二，他們有追逐“頂尖”者的動力。

當“頂尖”人才正在獨孤求敗，全靠自我約束尋找前進的動力的時候，“70分人才”正在以“頂尖”者為目標，苦苦地追趕。他們往往有一種與頂尖者較勁的心理，這種明確的目標和心理就會產生出強大的動力，去達到頂峰。就像馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長路，空無一人，于是他常常回頭，看看后面的人在哪里。而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯著第一名，看到時機成熟，一下超越之。

第三，他們心存感激，更加忠誠于公司

主管常常有這樣的感覺，“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合，那也不適合，把他培養成一個高層主管，他似乎也并不特別感激你和公司，因為他會認為那是他應該得到的。而70分的中上等人才就不同，他們認為他們能夠取得今天的成績，與主管和公司對他們的培養和器重是分不開的。于是他們心存感激，更加忠誠于公司。

70%原則使用人才

主管在用人的時候，常常有所顧慮，因為不清楚這個人是不是能夠勝任這項工作。松下認為，對員工是否能夠勝任一項工作的判斷，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的時候才能發現。既然如此，主管為什么要為不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項工作而發愁呢，如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經很不錯了，就應該讓他去做這件事，在做的過程申再去考查剩下的30%。

70%的原則信任員工

主管常常因為員工中出現一兩個害群之馬而煩惱，于是他們對所有的員工都抱警戒心理，不相信所有的員工，認為所有的員工都想盜竊公司的機密，制定嚴格的規章來約束員工。松下認為，主管應該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個害群之馬而整天不開心，并且喪失對所有的員工的信任。如果公司的員工中70%是值得信任的，主管就應該相信的員工的整體，就應該以此為基礎對公司進行管理。松下認為，主管不必杞人憂天，事業的經營，完全是事在人為，為了業務的發展和培養人才，應以互相信任為基礎，不可為了區區一點秘密，而影響業務的發展。當然，這樣的做法，需要事先做好調查，認為這個新員工70%可以信任才行。

70%的原則發現員工的優缺點

一個主管要懂得去欣賞你的下屬，應該以70%的眼光去看員工的優點，以30%的眼光去看員工的缺點。一個主管應該同時關注員工的優點與不足，正如清代思想家魏源所說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可以用人，不可以教人。”我們不妨用70%的原則去分界，以70%的眼光去看員工的優點，以30%的眼光去看員工的缺點，在陽光下看人，而不是站在陰暗的角落里去看人。

70%原則授權

70%原則授權，即放70%，管30%。松下認為，主管授權之后，不能過分干涉，要寬容到70%的程度。但如果發現與總體方向不符時，則應該提醒。主管要管30%，否則就是一種極為不負責的作風。70%原則授權，才能夠讓被委任者既能發揮主觀能動性，又不至于完全脫離控制，發生大的錯誤。

70%原則獲取員工的滿意度

在主管獲取員工滿意度方面也是如此。松下認為，—般來說，在十個部屬中，總有兩個和我們非常投緣的；六七個順風轉舵，順從大勢的；當然也難免有一兩個抱著反對態度的。也許有人認為部屬持反對意見，會影響到業務的發展。但在他看來，這是多慮的。適度地容納不同的觀點，反而能促進工作更順利地進行。

一個主管的工作，如果得到70%的員工的認同，就已經非常不錯了，工作就可以順利地開展。反之他就要深刻地反省自己了。

以上六條70%原則，它實質上是一種用人理念，是在實踐中的經驗總結。看來管理者有時候難得糊涂一下，或許能更有效地解決問題。