中美軍民融合發展的企業屬性差異辨析

張京男

中美軍民融合發展的企業屬性差異辨析

張京男

軍民融合作為一項國家戰略，事關國家安全和經濟發展。我國軍民融合發展可以參考和借鑒國外發達國家的先進經驗和發展模式。其中，美國的一些典型做法最具有參考價值。然而，需要注意的是，我國和美國企業在屬性上存在一定差異，美國企業多以公眾公司與私營公司形式存在，而我國企業多以國有企業與民營企業形式存在。作為履行國家軍民融合發展任務的主要實體，企業屬性的差異會相應地對諸多方面產生影響，需要深入辨析，以便于更加準確、有效地對美國的軍民融合發展模式進行借鑒。

一、軍民融合的本質概述

軍民融合的本質可以理解為以下幾個方面：將軍事技術、資本及人員等資源有效應用于生產民用產品和提供民用服務；將民用技術、資本及人員等資源有效應用于生產軍用產品和提供軍事服務；將軍用與民用的技術、資本及人員等資源相互融合，共同開發出軍用或民用產品，或者提供軍事或民用服務。

軍民融合的意義在于充分利用國家的技術、資本及人員等資源，避免重復開發、重復建設造成的資源浪費，一方面要堅持以國家安全為重，保持融合后的軍事隱密性；另一方面要建立資源的流通機制，保持融合后的通用性。

我國和美國國情不同，軍民融合的具體意義也存在巨大差異。軍民融合對于我國的具體意義在于，通過深化軍民融合，進一步改變我國以往軍事力量建設過于封閉、外部優勢資源難以介入的舊格局，實現我國軍與民的長期共贏發展。而對于市場經濟較為活躍、金融體系相對成熟的美國而言，軍民融合則是按照國防或民間市場對技術需求的強弱，通過軍事與民用力量之間的資本運作、聯合開發、專利購買、技術集成、技術轉化等方式，壯大國家科技與經濟實力，以更加科學的軍、民產業結構保持國家科技和國防力量的世界領先地位。

二、我國軍民融合的企業屬性

我國企業按照資本屬性可從2種維度上進行分類，一種維度是按照企業所有權分為國有企業與民營企業，另一種維度是按照資本類型分為上市公司與非上市公司，其涵蓋范圍互有交叉。

目前，軍工企業是我國“軍民融合”一詞中“軍”所體現的主要角色（還包括軍隊、軍事機構等），其核心軍用業務板塊仍保持著“國有非上市”這一基本屬性，主要承擔軍事技術研發、裝備制造、大型軍事工程建設等任務。而我國軍工企業上市公司所涉獵的業務板塊往往是非軍事核心部分，其性質通常是“國有上市”，以配套設備、衍生業務、民用項目居多。

民營企業是“軍民融合”一詞中“民”的主要角色（還包括地方政府、集體所有制企業，以及大學等科研機構），其性質可以是上市公司，也可以是非上市公司。上市的民營企業往往規模較大，融資渠道廣泛，業務結構相對完整；非上市民營企業中，以中小型民營企業實體居多，普遍具有較強的專業化技術水平，對國家軍民融合政策有著較強的響應意愿。

通過上述企業屬性特征分析可以看出，現階段，我國軍民融合活動主要分為2類：一類是上市或非上市民營企業利用已有的工程能力、先進技術、人才配備，通過合作配套等方式與軍工企業開展合作，改進軍品性能、提高軍品研制能力、設計新型武器裝備，即“民參軍”；另一類是國有非上市軍工企業向民營企業借鑒經驗，利用其大型系統集成與工程能力、先進設備等資源，研制民用產品，開拓民用市場，即“軍轉民”。

三、美國軍民融合的企業屬性

由于國防政策與國家資本屬性的巨大差異，軍民融合在美國的概念內涵與發展態勢與我國截然不同，具有本質上的差異，需要準確、客觀、科學地分析，避免出現認知上的偏差。

（一）企業資產具有非國有性

美國軍工企業無論規模大小，都不是國有企業，或者說在軍工企業內部，并不存在國有資產，也不存在國家控股。從資產屬性上來看，美國企業僅按1種維度來進行劃分，即分為上市公司和非上市公司。美國上市公司主要集中在美國納斯達克證券交易所和紐約證券交易所，通過公開募股，吸引機構或個人購買股份，在美國被稱為“公眾公司”。其股票價值的變化體現了外界對公司期望值的變化，并需要對外公開發布經營收益表、資產負債表、現金流量表，以及重大事項和問題，并承擔相關法律責任。

紐交所是目前全球最大的證券交易市場，成立于1792年。2007年，紐交所正式與泛歐證券交易所合并組成紐約證券交易所—泛歐證券交易所公司。納斯達克證交所于1971年在華盛頓成立，是全球第二大證券交易市場。美國上市軍工企業在這2個證券交易市場上實現資本的流動與價值的體現，其資本屬性與美國政府并無關直接關系。

美國的上市軍工企業規模各異，年收入從幾千萬美元到幾百億美元不等。其中，美國最大的軍工企業洛克希德·馬丁公司2014年收入456億美元，截至2014年底擁有11.2萬名員工，股票代號LMT；美國相對較小的軍工企業軌道科學公司2013年收入13.65億美元，截至2014年2月，擁有3300名員工，股票代號ORB。這2家企業都在紐交所上市，均屬于“公眾公司”。

非上市的美國企業不公開籌集社會資金，沒有股票價值，資產完全歸個人或團體所有，且自負盈虧，資本運作也無需在證券交易市場上進行。在美國，這類企業被稱為“私營企業”，其中包括由個人投資的航天企業SpaceX公司（擁有約3000名員工）、從事亞軌道太空飛行的維珍銀河公司，以及從事航天動力系統研制的藍源公司等。這類軍工企業往往規模不大，承擔系統級裝備研制任務較少，但在特定的技術與能力方面具有專長。

（二）企業市場規則具有統一性

美國政府不會通過行政指令賦予企業國防軍事職能，其國防能力建設主要依靠政府或軍方的投資導向與企業自身的資本流動實現。這使得在美國，軍工企業與非軍工企業的劃分界線并不明朗。

此外，美國軍工企業的使命及其經理人不由國家指定，企業在業務選擇、技術發展、資本來源、用戶、合作關系等方面都具有較大的自主權。其主要發展目標和經營研判依據首先是能否為廣大股東創造可觀的紅利，取得優異的投資回報率，同時又使軍方、聯邦政府，以及各國客戶對交付的產品和提供的服務滿意。因此，軍民融合對于美國而言，一方面不存在軍工企業與非軍工企業之間的行業壁壘（企業之間任何形式的活動都在相同的市場規則下進行，包括國際合作）；另一方面，軍工企業長期以來始終保持著極強的市場敏感性，在從事軍工產品科研生產的同時，也開發了大量的非軍事項目，從民用或商用市場上獲取了顯著的經濟效益。

（三）企業經營活動的法人身份具有集團性

美國大型軍工企業軍民融合活動通常以整個企業集團作為法人代表，而其所屬事業部均作為業務單位，屬于非法人部門，不具備上市資格。無論軍工企業從事何種軍民融合活動，其合同簽訂、投資收益、稅費計算等一般都僅需在整個企業集團內進行統計，最終的盈虧與全面經濟指標也都體現在企業集團的財務報表上。軍工企業對所屬事業部僅從經營收入與經營利潤等指標數據方面進行統計。這使得軍工企業各事業部及其所屬的各項目分部在開展項目工程時僅需考慮投資回報率與項目前景，避免了復雜的財務核算與法人利益關系。軍工企業自身也更容易從整個企業集團的角度進行軍民產業布局。

ALL ABOUT軍民融合不一樣的角度和觀點

張京男，碩士，高級工程師，現就職于中國運載火箭技術研究院研發中心發展戰略研究室，兼任軍事科學院軍民融合研究中心專家委員會委員，長期從事國外軍工企業先進航天裝備與經營戰略研究，以及軍民融合相關研究與咨詢工作。

張宏坤，工程師，現就職于中國航天系統科學與工程研究院軍民兩用技術發展研究部，主要從事軍民兩用技術應用推廣市場活動和項目研究工作。

四、企業屬性差異對軍民融合的影響辨析

（一）對美國而言，“民營企業”一詞的概念具有含糊性，應避免使用

在我國談及“軍工企業”一詞時，所指的范疇是比較明確的，且往往與國有企業、大資產規模等屬性關聯在一起，每個軍工企業的國有屬性都是明確界定的。同時，“民營企業”一詞的范疇也非常明確，其通常通過民間企業家通過經營特定業務，或依托非國有資產，將企業實體做強、做大，成為產業供應鏈上下游中的重要節點，根據企業發展需要可選擇是否在國內外資本市場上市。

相比之下，美國沒有國有企業一說，軍工企業及非軍工企業無論大小均不屬于國有資產。而鑒于“民營企業”一詞在美國的指代范疇含糊不清，在看待美國軍民融合問題時不應使用“民營企業”一詞，而應使用“公眾公司”或“私營企業”進行歸類和描述。

（二）美國的企業屬性決定了其無需從國家層面出臺政策推動軍民融合

由于企業屬性和國家工業基礎的差異，為了保障國防安全，我國軍工研制體系長期保持著相對封閉的狀態。但隨著我國經濟與科技水平的快速提升，民營企業不斷發展壯大，技術與規模逐步提升到了能夠深度支持國防建設的水平，國家政策也在逐年放開，推動優勢民營企業向國防軍事領域匯聚。

軍民融合對于美國軍工企業來說，不是在某種特定形勢下的某個特定時間點出臺的國家政策，而是從企業建立以來一直從事的經營活動。有些企業成立幾年、幾十年，甚至上百年，業務領域始終涵蓋軍用和民用2個領域。雖然美國國防經費一直很高，但由于軍事與非軍事技術之間持續地相互轉化，使得國防投資能夠間接形成民用產品與能力，而民用技術也長期自發服務于國防建設，因此，形成了軍民融合的國防工業基礎和運行機制。

（三）在美國軍民融合活動中，不存在類似我國軍工企業與民營企業之間經營理念的顯著差異

長期以來，我國軍事與國防建設的產業鏈較為固化，定價機制和成本結構與民用市場上民營企業的生產模式之間存在著巨大差異。雖然我國已進行了一系列改革與調整，但這種差異仍然是我國軍民融合國家戰略順利實施的主要挑戰之一，并可能長期存在。例如，我國很多軍事項目國家會給予巨額投資，但成本問題往往考慮不足，主要是以完成計劃任務為主，而民營企業主要靠提高投資回報率來維持生存，2種經營理念完全不同。這種差異在美國的軍民融合活動中幾乎是不存在的，因為美國軍工和非軍工企業的經營理念并無差異，經濟可承受能力、投資回報率、市場化競爭采購、技術最優、產業成本最低等是其共同關注的問題。

（四）借鑒美國軍民融合模式需避免盲目模仿

對美國軍民融合發展模式的借鑒，關鍵是我國軍工企業如何以開放的姿態與民營企業挖掘合作潛力，從共贏的角度出發，在實現經濟效益的同時，形成國防軍事裝備與作戰能力，而不是盲目模仿。盲目模仿可能會帶來以下問題：

一是美國軍工企業曾被看作是由軍工企業控股的私營企業，誤認為我國也可采用“軍工企業控股，民營企業參股”的形式，新成立合資公司經營某項業務。但深入研究發現，美國大中型軍工企業多是上百家金融機構控股的公眾公司，并不是私營企業。美國軍工企業更加關注如何實現軍、民資本與技術的相互流動與轉化，發揮大型工程項目經驗與優勢，帶領大、中、小型企業完成軍用或民用工程與項目。而成立合資公司可能是成本最高、周期最長、風險最大的一種形式，美國軍民融合活動中很少采用。

二是近年來，美國私營企業SpaceX公司在航天發射領域取得了顯著的成果，以低成本、高效率的姿態似乎勝過了包括美國在內的全球所有航天企業，從而認為應該讓我國民營企業從事火箭發射等大型航天活動。SpaceX公司的異軍突起彌補了美國商業低成本火箭發射能力的不足。該公司通過簽訂國內外發射任務訂單，為企業和國家帶來了經濟與技術上的巨大推動力。從產業結構與國家利益角度考慮，其應該得到美國政府的支持。然而，當SpaceX公司想從洛·馬公司與波音公司手中爭奪美國軍方發射任務時，考慮到“德爾它”火箭和“宇宙神”火箭較成熟，且任務量非常飽滿，美國軍方的態度非常謹慎，至少目前來看是持拒絕的態度的。

我國火箭產業面臨的形勢與美國不同，從產能上來說，我國現有火箭產能已經能夠滿足國內需求。從國際業務上來說，雖然我國的火箭成本和價格已經壓得很低，但搶占國際市場的形勢仍然非常嚴峻。在這種國內外形勢下，如果民營企業再從事火箭研制與發射業務，不但會造成相關產業國內產能的嚴重過剩，還會造成國內研究資源與力量的分散，使我國火箭產業的發展更加艱難。同時，民營企業也會面臨巨大的人員與財產風險。

因此，我國軍工企業可借鑒SpaceX公司扁平、高效的管理結構，充分發揮技術人員的潛力，科學決策，合理運營。同時，我國也可向美國傳統火箭研制與發射公司——ULA（聯合發射聯盟）學習，在面臨危機時靈活求變，嘗試汲取美國私營公司——藍源公司的低成本發動機技術，并探索提供發射保險等新業務和新服務，以在技術、管理與商業化手段方面尋求突破，有效促進我國航天產業發展。

五、結語

無論在我國還是在美國，企業都是國家軍民融合發展主要依托的實體，對中美企業屬性的差異進行深入辨析，可更準確地指導未來我國軍民融合政策制定與實施工作，以設計出最高效的發展路徑，實現我國軍民融合的發展目標。