A股的那些“甩手掌柜”們

嚴學鋒

無論強調專業、規范、透明，塑造平等、互信、無邊界，還是依靠團隊和集體智慧，一些中國上市公司在現代企業制度的探索中，逐漸構建了相對完善的公司治理體系，公司順利由大股東控制轉向職業經理人掌權，此間“甩手掌柜”與職業經理人實現了共贏

大股東高度放權，只出任或委派非執行董事，甚至干脆隱身，而由職業經理人團隊負責運營乃至接班，在大股東（創始人）普遍高度集權的中國企業界，仍出現了數量極少的“甩手掌柜”案例。萬科、美的集團、金螳螂可謂例子，其大股東開明、公司治理及職業經理人制度相對完善是共性。

萬科：陽光照亮的體制

最早是國企的萬科成立于1984年。2000年，國企深特發將所持8.11%的萬科股份轉讓給央企華潤，華潤及其關聯公司從而最終以持股15.08%，成為第一大股東，但不控股，而是委派非執行董事。其后，萬科一直處于華潤居第一大股東持股15%左右、無控股股東的格局，這為職業經理人掌權提供了機會。王石早先是董事長兼總經理，1999年起任董事長；郁亮2001年至今任總經理。

萬科很早就努力建設職業經理人團隊。例如，公司將1998年定為“職業經理人年”，培養成熟的管理隊伍，避免“一人說了算”的局面。萬科經理層完全是職業經理人，職業經理人團隊的建立，有力地推動了公司向規范化的方向發展，為進一步提高公司治理水平奠定了堅實的基礎。王石曾稱，“其實我才是中國第一職業經理人，現在媒體上都說是唐駿，就是因為他賺錢多，我是不太服的?！?/p>

公司治理建設中，萬科一直堅持做簡單而不是復雜（簡單降低了企業運行的成本，能夠說清楚的企業才是好企業），做透明而不是封閉（成功源于持續的學習和合作，透明度為組織贏得信賴），做規范而不是權謀（只有遵守規則才能培養組織內在的市場化競爭優勢），堅持對人永遠尊重、追求公平回報和牢記社會責任的價值觀。在制度建設上，致力建設“陽光照亮的體制”，并提出“專業化+規范化+透明度=萬科化”。王石表示，這么多年來，他沒有在萬科安排過一個親屬工作，之所以這樣做，就是要塑造一個“透明”、“機會均等”的環境。

萬科贏得了大股東華潤的信任。王石2014年時稱，“現在雙方已經完全互相信任，開董事會他們從來不來人，完全委托萬科管理層代投，只參加監事會。至于如何處理跟大股東的關系，首先是我們選擇了華潤做大股東，最后事實證明合作相當完美?！鼻昂Ｈ藟鄢傻诙蠊蓶|后，2015年8月17日，萬科總裁郁亮稱，中國上市公司缺少像華潤這么優秀的大股東，“15年來，華潤作為萬科第一大股東，積極承擔了第一大股東應有職責，積極不干預政策，每當關鍵時刻總是支持我們”。

職業經理人以業績立身。長期以來萬科業績不俗，居行業龍頭。2014年，萬科營收1463億元，凈利潤157億元，凈資產收益率19%。大股東親上陣未必有此業績，“甩手”而得大利，何樂不為？

美的：從經理人到合伙人

美的集團成立于1968年，生于1942年的何享健為創始人。

作為實際控制人，擁有三個子女的何享健踐行“美的絕不會做成家族企業”，大力推動建立職業經理人制度。1997年，美的實施以產品為中心的事業部制變革，轉換“生產型企業”為“市場型企業”，實行產供銷一體化，形成“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的分權經營模式。1998年，美的印發70頁的《分權手冊》，詳細規定了總部和產業集團、事業部的定位、權限劃分以及決策權的歸屬。美的集團2015年半年報披露，“公司已形成了成熟的職業經理人管理體制，公司事業部制運作多年，其充分放權和以業績為導向的考評與激勵制度，成為了公司職業經理人的鍛煉與成長平臺，公司的高層經營管理團隊，均為在美的經營實踐中培養的職業經理人，在美的各單位工作超過 15 余年”。其中，董事長兼總裁方洪波1992年入職，從內刊編輯做起，經歷多個崗位。

2012年8月，方洪波接替何享健出任美的集團董事長、后者離職，標志著企業完成職業經理人和創始人的交接。2015年9月董事會換屆后，11名董事中，控股股東董事一人（何享健之子）、兩家戰略投資者董事各一人、內部董事四人、獨立董事四人。

完成交接后，何享健從大股東、董事長變為單純的股東角色。方洪波對何享健的公司治理智慧有這樣的感悟，“中國的企業家我也見過不少，我覺得在企業的治理上，能夠像何總這樣具有大智慧的人真得不多，他真真正正地把企業當成一個使命在做。他能夠做到和美的集團分得清清楚楚，連司機、汽車都不在這里，每年沒有一分錢是從美的集團花出去的?！?014年，美的集團營收同比增長17%至1423億元，凈利潤增長44%至105億元。

值得注意的是，通過多次增資、大股東的轉讓，美的集團核心管理層持有相當多的股權。2013年公司整體上市后，方洪波為首的七位核心高管分別持股2.1%、1.75%、1.4%、1.17%、1.17%、1.17%、0.58%，按發行價計市值分別為16億、13億、11億、9億、9億、9億、4億元，身家不菲，和大股東形成了深度的利益共同體。2015年，美的集團推出合伙人計劃，推動經理人升級為合伙人。方洪波在美的集團身體力行推合伙人文化，一如取消高層專用食堂，設立小餐桌便于大家交流。美的集團塑造“平等、互信、無邊界、合伙人”的文化氛圍。就從這一年開始，集團內部架構進行了“刮骨療傷”式的大調整，力爭用一到兩年使企業高度扁平化和去中心化。方洪波稱，“現在從一般員工到董事長中間只有四個層級，也就是說他只要提升四次就到我這位置了?！?/p>

金螳螂：不靠個人靠團隊

金螳螂的前身公司1993年成立，生于1959年的創始人朱興良歷任總經理、副董事長、董事長。

2000年前后，金螳螂的職業經理人團隊建設基本完成。2003年，朱興良離職董事長、留任董事，倪林接任董事長。金螳螂的官方說法是，早在2006年上市之前，公司就一直依靠職業化經理人團隊進行日常經營管理，朱興良基本退居二線。金螳螂董事、董事會秘書羅承云稱，公司上市之前，朱興良就只擔任董事，不參與公司具體事務。

長期以來，除去朱興良任職董事、其弟朱興泉2004年至今任職副總經理，金螳螂的執行董事、高管均為職業經理人，核心高管入職時間很長。其中，倪林生于1968年，上世紀90年代入職金螳螂，歷任設計部經理、分公司經理、總經理助理、總經理，2003年至今為董事長，資歷深厚。楊震生于1972年，歷任金螳螂設計師、項目經理、分公司經理、總經理助理，2003年至今為總經理，同樣很資深。作為董事長，倪林稱，“金螳螂的成功不是靠個人，而是靠團隊。沒有完美的個人，只有完美的團隊，我們有一支優秀的管理團隊，有一支國內最大的室內設計師團隊，有一支身經百戰的建造師、項目經理隊伍。公司80%以上的中高層都是內部培養的，對金螳螂都有著很高的忠誠度。”

2013年7月朱興良被執行監視居住、次年1月因涉嫌行賄遭逮捕的背景下，金螳螂的增長依然較快，未出現經營和人事方面的震蕩。2013年金螳螂營收、凈利潤分別同比增長32%至184億元、40%至15億元，凈資產收益率32.36%。2014年營收206.89億元，同比增長12.35%；凈利潤18.77億元，增長20.06%。朱興良2015年4月辭去董事后，倪林稱，公司將會更加重視管理團隊的建設，突出團隊的力量，強調集體智慧。

大股東把上市公司作為公眾公司而非私人企業，并對職業經理人施以大手筆激勵，是金螳螂保持快速健康增長的重要原因。金螳螂集團2001年成立，朱興良間接控股，眾多高管也在其間持股，如董事長倪林、總經理楊震、副總經理嚴多林分別持股1.8%、1.8%、17.81%，力度較大。2010年，金螳螂集團將其所持2200萬股金螳螂（占總股本的10.34%）以1元/股轉給金螳螂的43名高管，持股降為30.45%。公告稱，這次轉讓“主要目的是為了進一步完善上市公司法人治理結構，建立健全上市公司基于股權為基礎的中長期激勵約束機制，實現上市公司及全體股東價值最大化。充分調動金螳螂經營管理團隊和核心骨干員工的積極性，激勵其以更大的熱情、持續的動力服務于上市公司，保證上市公司經營業績的持續、穩定增長和長期健康發展”。截至2014年12月底，金螳螂的前兩大股東分別是金螳螂集團24.6%、朱興良全資公司24%。在上市公司層面，金螳螂IPO后不久的2008年首次推出股權激勵，授予董事長、總經理在內的20名激勵對象共計300萬份股票期權，占總股本的2.13%，力度不小。2015年9月，金螳螂又推出員工持股計劃。

大股東、職業經理人團隊形成利益共同體，也實現了共贏。到目前，倪林、楊震分別直接持股金螳螂上市公司11659561、11503365股，市值均超三億元，作為職業經理人身家超過中國很多民企創始人。而朱興良的核心財富來自持股金螳螂，身家也達百億。