集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式初探

摘 要：本文通過分析不同企業(yè)、企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期集團(tuán)管控和集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的三種模式，以及集團(tuán)管控和財(cái)務(wù)管控的關(guān)系，提出了有效實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的三個保障，同時(shí)對三個保障的具體內(nèi)容進(jìn)行了詮釋。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)管控；財(cái)務(wù)管控；集團(tuán)企業(yè)

集團(tuán)企業(yè)的總部就好比人體構(gòu)架中的中樞神經(jīng)，發(fā)揮著戰(zhàn)略管控職能，成為下屬子公司強(qiáng)有力的戰(zhàn)略指揮部，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分解和戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)。集團(tuán)企業(yè)要本著高效、經(jīng)濟(jì)、有利的原則，統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制，對各項(xiàng)內(nèi)外可利用資源進(jìn)行優(yōu)化配置，使資源最大限度的被有效利用和共享，同時(shí)盡量避免重復(fù)、低效、內(nèi)耗和資源的浪費(fèi)。

一、集團(tuán)管控和財(cái)務(wù)管控關(guān)系

集團(tuán)總部戰(zhàn)略管控的職能必須通過選擇合適的集團(tuán)管控模式來實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)管控模式大致可以分為三類：

（一）財(cái)務(wù)管控模式

采用財(cái)務(wù)管控模式的集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)總部屬于投資決策中心，以追求投資收益最大化為目標(biāo)。側(cè)重于關(guān)注投資回報(bào)、分紅、經(jīng)營結(jié)果。集團(tuán)總部規(guī)模不大，主要職能是投資、融資和資本運(yùn)作，對下屬企業(yè)日常經(jīng)營一般不進(jìn)行干預(yù)，屬于結(jié)果導(dǎo)向型。

（二）運(yùn)營管控模式

采用運(yùn)營管控模式的集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)總部屬于經(jīng)營決策中心和經(jīng)營指標(biāo)管理中心，以追求資源集中控制，經(jīng)營集中管理和優(yōu)化為目標(biāo)。適用該模式的集團(tuán)企業(yè)一般業(yè)務(wù)類型較單一，業(yè)務(wù)集中度較高，具有一定的壟斷性。集團(tuán)總部的職能體現(xiàn)在戰(zhàn)略制定、資金、人力資源、采購、經(jīng)營協(xié)調(diào)、營銷等方方面面。集團(tuán)總部對下屬企業(yè)干預(yù)度較強(qiáng)，屬于過程控制型。

（三）戰(zhàn)略管控模式

采用戰(zhàn)略管控模式的集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)總部屬于投資決策和戰(zhàn)略決策中心，以追求集團(tuán)總體戰(zhàn)略管控和發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)。側(cè)重于資金、人力資源和集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)一管理和控制。集團(tuán)總部對下屬企業(yè)經(jīng)營有較強(qiáng)干預(yù)，主要通過預(yù)算管理和資源配置來規(guī)范下屬企業(yè)經(jīng)營行為，屬于結(jié)果導(dǎo)向型與過程控制型之間的融合型。

從以上三種集團(tuán)企業(yè)管控模式可以看出，無論采用哪種管控模式都離不開財(cái)務(wù)管控，因此財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控得以實(shí)施的重要抓手，財(cái)務(wù)管控既是集團(tuán)管控的核心，也是集團(tuán)管控的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)管控模式的確定必須要以集團(tuán)管控模式的確定為前提。根據(jù)以上三種集團(tuán)管控模式，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式也可分為財(cái)務(wù)集權(quán)管控模式，分權(quán)管控模式和融合管控模式。

（四）財(cái)務(wù)集權(quán)型管理模式

這種模式下，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部對下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部通過全面預(yù)算管理、資金集中管理、財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一管理等手段對下屬企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)行集權(quán)管理。下屬企業(yè)全部經(jīng)營管理決策權(quán)集中于集團(tuán)總部，下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部也沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于利于整體戰(zhàn)略的實(shí)施，可實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)通過資金的集中管控也可提高資金使用效率，降低資金使用成本。其缺點(diǎn)在于不利于調(diào)動下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部的積極性和主動性，使財(cái)務(wù)管控過于僵化，不利分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（五）財(cái)務(wù)分權(quán)型管理模式

這種模式下，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部僅對下屬企業(yè)財(cái)務(wù)的重大事項(xiàng)進(jìn)行審批，日常性財(cái)務(wù)管理工作決策權(quán)放權(quán)給下屬公司財(cái)務(wù)部，但需將決策結(jié)果向集團(tuán)總部財(cái)務(wù)報(bào)備。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于利于調(diào)度下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部積極性和主動性，有利于提高決策的質(zhì)量，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。其缺點(diǎn)在于下屬企業(yè)財(cái)務(wù)站在本企業(yè)立場爭搶資源，不利于統(tǒng)一管理和控制，不利于資源的有效配置和集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)施。

（六）財(cái)務(wù)融合型管理模式

這種模式是介于集權(quán)型和分權(quán)型之間的一種財(cái)務(wù)管控模式，屬于集權(quán)下的分權(quán)，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)制定管理制度、體系和標(biāo)準(zhǔn)化流程，下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部可根據(jù)自身企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)進(jìn)行完善和補(bǔ)充。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控有效實(shí)施的三個保障

無論是集團(tuán)管控，還是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，要有效實(shí)施主要依靠三個方面：人、制度和信息化手段。

（一）財(cái)務(wù)人員的管理

人是企業(yè)經(jīng)營工作、財(cái)務(wù)工作等各項(xiàng)工作得以開展的執(zhí)行者，因此加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理對于集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)管控尤為重要。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)應(yīng)該對下屬企業(yè)關(guān)鍵崗位財(cái)務(wù)人員實(shí)行統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一委派、統(tǒng)一管理，其他財(cái)務(wù)人員實(shí)行備案制，注重對下屬企業(yè)財(cái)務(wù)人員集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化制度體系的培訓(xùn)和企業(yè)文化的宣貫。

（二）財(cái)務(wù)制度和體系的建設(shè)

制度是企業(yè)一切行為的規(guī)范，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的有效實(shí)施必須有制度可依，必須制定標(biāo)準(zhǔn)化的制度體系。業(yè)務(wù)類型單一的集團(tuán)企業(yè)對大部分財(cái)務(wù)制度可以采取集權(quán)式的管理，統(tǒng)一制定和下發(fā)，業(yè)務(wù)類型多樣化的集團(tuán)企業(yè)對基礎(chǔ)財(cái)務(wù)制度則可以采取融合式的管理，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)綱要性制度文件的制定，下屬企業(yè)財(cái)務(wù)可根據(jù)自身企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行完善和補(bǔ)充，便于執(zhí)行。

（三）財(cái)務(wù)信息化手段的運(yùn)用

當(dāng)今社會信息技術(shù)發(fā)展日新月異，社會整體信息化水平在不斷的提高，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式、記賬模式已無法滿足集團(tuán)企業(yè)高速發(fā)展的需要。財(cái)務(wù)信息化的建設(shè)必須與時(shí)俱進(jìn)，通過提高財(cái)務(wù)信息化水平來保障數(shù)據(jù)等信息傳輸?shù)男屎唾|(zhì)量。

每個集團(tuán)企業(yè)都需要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，針對不同的發(fā)展階段選擇不同的集團(tuán)管控和集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式。集團(tuán)管控模式和集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的搭建也并非一觸而就的，需要在日常經(jīng)營管理過程中不斷的摸索和完善。

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