基于WBS 的綜合管理工作分解

魯維 王京 楊卿

(中國飛行試驗研究院，陜西 西安 710089)

0 引言

綜合管理工作種類多，涉及行政管理、人力資源、黨紀工團、內部協調等各個方面;對接單位多、業務類型復雜，需要承上啟下，對接多個部門機構;管理人員數量少，每位人員身兼數職。傳統的管理方法按工作類型或者承接單位分配，一人一角，需要大量的人力資源，工作效率較低。縱觀國內外現狀，高度的信息化手段，使專職的管理人員趨向于少而精，大量的人力資源從繁雜、重復的體力工作中解放出來。然而，人員的減少、信息化水平的加強，雖然提高了工作效率，但是也帶來一些新的問題，角色轉換應接不暇，一旦有人員調整，工作承接繁雜、周期長、容易“斷電”。工作分工、責任職責和流程規劃上已經不能適用于高強度、多變化的綜合管理工作。因此，中國飛行試驗研究院提出將綜合管理工作項目化，運用項目管理的理念，導入項目管理WBS 工具，并以該院技術中心綜合管理處為例，在規范制度流程、探索精細化管理和人員綜合素質提升等多方面進行嘗試和改進，經過兩年的探索和實踐，初步實現復雜的事情簡單化，簡單的事情流程化，流程化的事情定量化，定量化的事情信息化，使綜合管理從傳統的粗獷式管理向專業化管理發展邁進了一大步。

1 WBS 的理論依據

1.1 WBS 的概念和特點

工作分解結構 (Work Breakdown Structure，WBS)是把項目包含的所有工作內容按其相關關系逐層進行分解，直到工作內容單一、責任人唯一的最小工作單元為止，并能直觀地表示出各項工作在整個項目中的地位，實現項目更有效地進行工作計劃、開展進度控制、實施過程監督的一種方法。工作分解結構是一個分級的樹形結構，是將項目按照其實施過程(時間順序)或內在結構(邏輯順序)進行層層分解而形成的結構示意圖。

WBS 具有三個顯著特點，第一是“完整性”，每層的分解結構應盡可能包括項目要完成的所有工作任務;第二是“時間可衡量性”，最小工作單元可以以單位時間(小時、天數等)估計，從而改進時間、成本和資源估計的準確度;第三是“責任性”，最小工作單元由一個人在無他人幫助的情況下就可以完成。

WBS 是項目實施、實現最終任務所必須完成的全部工作內容的一張清單，也是工作計劃、進度管控、人員分配、溝通管理、成本和預算控制的基礎。

1.2 WBS 的目的

確保項目工作分解結構后，內容完整、關系明確，具有系統性和可控性。分解結構的結果包含實現項目所必須完成的全部工作內容，沒有遺漏。

明確項目概況和組成，把控整個項目的過程。

有利于建立項目保證體系。在項目工作分解結構的同時，項目任務目標被分配到各項目最小單元，實現更翔實的計劃、更有效的控制，并計算出項目最小單元的工作量。

有利于建立項目責任體系，明確各項目單元之間的界限，明確各項目單元的具體負責人。

有利于建立項目進度控制體系，明確各項目工作的時間目標。

有利于成立項目組織體系，作為下達任務，溝通管理的依據。

項目過程透明，便于協調和控制。

1.3 WBS 圖的層次和編碼

工作既可以按項目的內在結構，又可以按項目的實施順序進行分解。根據工作分解本身的復雜程度、規模大小、工作流程等形成WBS 圖的不同層次。

為了簡化WBS 的信息互通，常常采用編碼技術對WBS 進行信息標識。WBS 編碼的位數與WBS 的層次一致，有多少層級就有多少位的編碼位數。第一位數表示處于最高層級的項目整體;第二位數表示處于次一層級的子項目的編碼;第三位數是處于第三層級的具體項目;第四位數是處于第四層級的更細更具體的項目編碼，以此類推，還可以有下一級編碼。在WBS 編碼中，任何等級的一位項目單元是下一層級項目單元的總和。

1.4 WBS 分解遵循的原則

(1)自上而下原則。按照統一標準逐層、逐個樹狀分解。

(2)百分之百原則。對每一個工作元素按一個分解標準窮舉出其所有工作內容，確保一個WBS 元素的下一層分解(子層)的工作總和必須等于上一層(父層)元素的工作內容。

(3)獨立性原則。每一個WBS 元素都應該代表一個獨立的工作元素，不能重復或交叉，有較高的整體性和獨立性，能實現任務的可管理、可分配和可考核。

(4)編碼唯一性原則。每一個WBS 元素有且僅有一個編碼，此編碼可在整個綜合管理中進行信息交流。

(5)適當細分原則。最底層WBS 元素應在活動之上的工作包級，且可控和可測，必要時應盡可能細分，但并非越細越好，太細會增加管理負擔。

2 基于WBS 的綜合管理工作分解

2.1 WBS 分解工具

本文采用微軟公司開發的項目管理軟件Project 2007 進行綜合管理工作分解。Project 2007具有實用性、功能性與靈活性的特點，在項目管理領域中獨樹一幟，具有非常重要的地位。應用Project 2007 可以實現項目設計的合理規劃、減少資源浪費，而且還可以跟蹤項目進度、協調各方資源和安排日程等工作。

2.2 綜合管理職能定位和業務關系

中國飛行試驗研究院技術中心綜合管理處的職責有:負責下屬單位的綜合管理與協調;負責日常行政管理工作;負責內部人力資源的調配;負責授權范圍內領導干部管理工作等干部隊伍建設;作為黨委、紀委、工會、共青團的工作部門，負責黨群工作的組織管理工作;其他臨時性工作見圖1。理解和把握好綜合管理的職能定位，才能確定綜合管理的工作方向和目標。

圖1 綜合管理職能定位示意圖

圖2 綜合管理業務關系

中國飛行試驗研究院技術中心綜合管理處的綜合管理業務關系見圖2，根據綜合管理的職責，綜合管理業務上級關系部門10 個，包含有20 多項直接工作聯系，16 個工作類型，對應14 個崗位角色。而這14 個崗位角色目前由4 位工作人員分擔和3 位領導主管。

2.3 基于WBS 的綜合管理工作分解

圖3 為中國飛行試驗研究院技術中心綜合管理處的綜合管理WBS 分解結構示意圖(這里只列舉了其中最主要的部分)，綜合管理工作可分解為行政管理、黨群工作、人力資源管理和干部隊伍建設4 大類、28 分類、144 項的四級結構。

為了明晰與各部門的關系，明確最小項目單元的交付成果，將圖3 進一步運用項目管理軟件Project 2007，把各項工作在整個綜合管理中的地位、構成、對接部門和交付成果直觀地表示出來，見圖4，其中第一列為“標識號”，第二列為“編號”，即WBS 編碼，第三列為“工作分解要素”，即包含在綜合管理中的所有子集，第四列為“聯絡單位”，即為每個子集所聯系的相關部門，第五列為“交付成果”，即為每個子集最終要實現的工作目標、成果。

3 基于WBS 的綜合管理工作分解與傳統方式的對比

圖3 綜合管理WBS 分解結構示意圖

圖4 綜合管理WBS 分解結構圖之一(截圖)

基于WBS 的綜合管理工作分解，運用項目管理的理念，依據綜合管理的組織定位，理解和把握綜合管理的職能定位，確定綜合管理的工作方向和目標，并采用項目管理專業軟件，一目了然地展示出綜合管理的項目結構、承接部門以及交付成果。基于WBS 的綜合管理工作分解與傳統的綜合管理方式對比分析見表1，基于WBS 的綜合管理工作分解較傳統的管理方式在明確責任分工、提高工作效率、減少資源浪費以及傳承性方面更加系統和完善，可以實現更有效的計劃、組織、控制工作實施、改進時間、降低成本、提高效率的目的，是綜合管理模式創新的一項有意義探索和實踐。

表1 基于WBS 的綜合管理工作分解與傳統綜合管理方式的對比分析

4 結語

“推動各單位主動應用管理工具，突破管理短板，解決瓶頸問題”是中航工業集團公司管理提升與創新工程總體思路的要求。中國飛行試驗研究院運用項目管理的理念，開拓性地導入項目管理WBS 工具。這也是項目管理工具在該院綜合管理領域的首次實踐，是管理方法的創新和嘗試，為該院推進精細化管理，實現卓越績效打下了良好的基礎。今后將以此為基礎，逐步實現該院項目管理在團隊建設、成本控制、人力資源管理和溝通管理等方面的實踐和應用。

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