集約化運營風(fēng)險管控新路徑探索

蒿 晴

（中國建設(shè)銀行北京市分行，北京 100055）

一、風(fēng)險變化及特征

隨著業(yè)務(wù)流程的重新整合，集約化運營通過系統(tǒng)機制進行了有效的風(fēng)險控制，但新的集約化運作模式也帶來了新的風(fēng)險特征。

（一）集中運營使后臺直接介入到生產(chǎn)流程當(dāng)中，前后臺業(yè)務(wù)聯(lián)系更加緊密，各業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，會影響整個業(yè)務(wù)的處理質(zhì)量和效率。

（二）網(wǎng)點操作簡單化，轉(zhuǎn)由運營后臺進行集約化作業(yè)，將分散在前臺網(wǎng)點的風(fēng)險向后臺集中，加大了運營后臺對操作風(fēng)險集中管控的難度。

（三）在風(fēng)險管理上在實現(xiàn)更多的系統(tǒng)參數(shù)化設(shè)置后，“機控”風(fēng)險的能力大幅提升，但參數(shù)風(fēng)險則可能帶來新的系統(tǒng)問題。

（四）由于前后臺歸屬于不同管理部門，后臺發(fā)現(xiàn)的問題需要前臺反饋給客戶，如不能完全達(dá)到一體化所要求的及時、深入和統(tǒng)一的效果，將帶來聲譽風(fēng)險。

二、風(fēng)險管控新路徑探索

前后臺一體化風(fēng)險管控是一個全方位、多層級的風(fēng)險防控體系。要從以下幾個方面入手：

（一）建立前后臺一體化聯(lián)動機制

建立前后臺順暢的溝通和聯(lián)動工作機制，對加強前、后臺協(xié)作，提高運營風(fēng)險控制能力至關(guān)重要。應(yīng)充分利用大數(shù)據(jù)分析、系統(tǒng)交互、完善的員工響應(yīng)體系，來加強對網(wǎng)點綜合服務(wù)與支持。同時要加強業(yè)務(wù)主管部門的溝通與協(xié)調(diào)，通過風(fēng)險分析會等有效的后臺機制，研究解決跨條線、跨部門的風(fēng)險問題，加強對運營業(yè)務(wù)的綜合管理。

（二）建立全流程風(fēng)險過程控制機制

一是事前防范。網(wǎng)點人員要對真實性、完整性及合規(guī)性進行嚴(yán)格審核。同時要建立不同突發(fā)事件業(yè)務(wù)應(yīng)急機制。要根據(jù)業(yè)務(wù)峰值特點，合理進行有效勞動組合，提高人員復(fù)用率。二是事中控制。要明確各崗位職責(zé)，各環(huán)節(jié)操作人員都是風(fēng)險控制的第一責(zé)任人，操作人員要嚴(yán)格按流程進行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，使各類風(fēng)險在業(yè)務(wù)運作過程之中得到控制。要加強系統(tǒng)運行的實時監(jiān)控和調(diào)度，明確系統(tǒng)問題報告路徑，發(fā)現(xiàn)異常情況，第一時間進行應(yīng)急響應(yīng)和處理。三是事后稽核與檢查。事后稽核與檢查是事中控制風(fēng)險的有效補充。要提高事后監(jiān)督的針對性和靈活性。同時要不斷加強新流程下業(yè)務(wù)風(fēng)險的監(jiān)控手段和技術(shù)模型的應(yīng)用，將檢查結(jié)果與營業(yè)網(wǎng)點、柜員的考核評價相結(jié)合。

（三）提高運營作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度

1.流程標(biāo)準(zhǔn)化。通過制定標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，明確各項業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)流程、環(huán)節(jié)節(jié)點、調(diào)用的交易等，將規(guī)章制度對柜員操作風(fēng)險的軟控制轉(zhuǎn)變?yōu)榱魉鳂I(yè)的硬控制，確保同類業(yè)務(wù)始終得到同質(zhì)處理，保持操作風(fēng)險控制的一貫性。

2.管理指標(biāo)化。指標(biāo)化管理是國際銀行普遍應(yīng)運的風(fēng)險管理工具，旨在通過指標(biāo)對重點業(yè)務(wù)活動和整體控制環(huán)境的風(fēng)險狀況進行日常監(jiān)控，從而主動發(fā)現(xiàn)、報告風(fēng)險，并提前采取管理措施。比如對各項指標(biāo)實行分類分級管理。首先要明確各類評價指標(biāo)和生產(chǎn)指標(biāo)，其次要對考核或評價指標(biāo)有具體的量化目標(biāo)。抓指標(biāo)，就是抓住了“綱舉目張”的綱，在風(fēng)險管理上會取得事半功倍的效果。

3.績效考核量化。商業(yè)銀行的健康發(fā)展，離不開業(yè)務(wù)和技術(shù)持續(xù)性創(chuàng)新、人力資源的有效配置和風(fēng)險管理。實行崗位績效工資的量化考核，在設(shè)計理念、分配方式和分配結(jié)果上，打破了傳統(tǒng)績效分配與管理序列或?qū)I(yè)技術(shù)序列直接或間接掛鉤的思維定勢，將基礎(chǔ)工資與管理序列、專業(yè)技術(shù)序列掛鉤，績效工資與崗位掛鉤，同等級管理序列或?qū)I(yè)技術(shù)序列人員，因所在崗位不同，績效工資會有所差別，要讓考核機制更充分體現(xiàn)崗位價值，更大地激發(fā)員工潛能。

（四）充分依托技術(shù)創(chuàng)新完善防控手段。

技術(shù)創(chuàng)新一直是銀行運營業(yè)務(wù)快速發(fā)展的助推器。在業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變、工作效率的提高、用工成本的降低、風(fēng)險的有效控制方面都給我們帶來了脫胎換骨的變化。要重點對自動化處理程度低、風(fēng)險控制手段落后、人員占用較多的運營業(yè)務(wù)進行優(yōu)化，努力提升系統(tǒng)自動化處理能力。

（五）依托數(shù)據(jù)化分析工具和數(shù)據(jù)模型。

通過數(shù)據(jù)化分析和研究，建立數(shù)據(jù)模型控制運營風(fēng)險是商業(yè)銀行普遍采取的風(fēng)險控制手段。例如通過數(shù)據(jù)分析、設(shè)立數(shù)據(jù)模型監(jiān)測操作風(fēng)險，進行數(shù)據(jù)分析的精準(zhǔn)定位，有針對性地查找問題原因，進一步提升精細(xì)化管理水平。

（六）強化風(fēng)險控制的管理體制

1.依托良好的運營文化。一是要充分發(fā)揮員工風(fēng)險控制主體作用，切實提高員工風(fēng)險意識、責(zé)任意識和執(zhí)行能力。二是關(guān)注員工職業(yè)生涯發(fā)展，注重與員工的思想交流，培養(yǎng)員工歸屬感。三是風(fēng)險管理是運營文化的重要組成部分，要積極探索和培養(yǎng)適合運營特點的運營文化和運營精神。

2.建立健全制度體系。一是制度先行，新系統(tǒng)、新業(yè)務(wù)，規(guī)章制度要先保駕護航，制度不能缺位。二是業(yè)務(wù)總在不斷發(fā)展中，要應(yīng)時而變，及時更新，防止制度滯后造成執(zhí)行上的風(fēng)險。

3.細(xì)化崗位設(shè)置。一是要確保崗位權(quán)限設(shè)置的合理性。二是要明確不相容崗位權(quán)限。三是要及時清多余崗位權(quán)限，確保崗位權(quán)限最小化。四是對因系統(tǒng)條件等客觀原因限制，尚不能通過用戶崗位進行風(fēng)險管理的，要通過復(fù)核、授權(quán)等措施控制其使用。

4.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。一是對業(yè)務(wù)流程進行風(fēng)險點梳理，采取有效的控制措施，并開展風(fēng)險等級和控制措施有效性的評估。二是做好業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，在不降低風(fēng)險管控的前提下去繁就簡。

5.科學(xué)的人員管理。一是對集中運營人員實行動態(tài)管理，打破行政、業(yè)務(wù)界限統(tǒng)一對人員進行調(diào)度，合理進行集約化操作人員數(shù)量和工作排班配置，不斷提高人員復(fù)用水平。二是。對崗位和人員進行量化評估，達(dá)到人崗適配。

6.建立專業(yè)化管理團隊。隨運營集約化的不斷擴展，集中運營不僅需要操作型人才，但運營管理更需要具備創(chuàng)新能力、專業(yè)化管理能力的人才，所以，著力培養(yǎng)和打造一支專業(yè)化的運營管理團隊，去適應(yīng)運營未來發(fā)展是必要的條件。