財務共享服務中心的構建和實現

陸峻梅

（佳通輪胎（中國）投資有限公司，上海 200335）

一、引言

財務共享服務中心 (Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務管理模式正在許多國內集團企業中興起與推廣。

財務共享服務中心是通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并由共享服務中心統一對其進行處理，將不同地域的實體的會計業務拿到一個共享服務中心來統一處理的方式。

目前，全球70%以上的財富500強企業正在應用財務共享服務管理模式，90%的跨國公司正在實施財務共享服務。[1]

二、財務共享服務中心的價值和實際效益

與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的核心價值在于其規模效應下的運作成本的降低；服務質量與運作效率的提高；以及隨著共享集中各業務流程、標準化操作和專業化水平的提升，使得企業總體的財務管控力度得以加強，從而實現整個集團范圍內的財務監控。

從原理上來看，財務共享服務中心是通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段。

財務共享服務中心的成功實施將會對集團的整體財務核算和財務管理水平起到巨大的推進作用。在經過穩定和優化后，共享服務的價值將日益凸現。

財務共享服務中心的業務通常包括財務應付、應收、總賬、資產、存貨、工程費、報銷、資金集中支付、檔案集中管理、財務報告統一出具等基礎性工作的處理。

財務共享服務中心（FSSC）的實際效益主要體現在以下幾個方面。

（一）整合能力

基礎性財務業務統一由FSSC專業化的財務會計完成，將財務管理人員從繁雜的基礎性業務工作中解放出來，使其可以將精力更集中于經營分析和戰略規劃等工作中。同時，FSSC能為預算管理、資金管理、規范性核算管理和經營決策分析等提供全方位的數據支撐。

（二）加強監控

在日常財務工作中，各基層單位內部的環境和人際關系對基層單位財務可能會造成潛移默化的影響，當會計準則或總部政策與基層單位意愿發生沖突時，財會人員有時候會選擇向基層單位妥協。實施財務共享服務后，FSSC直接隸屬總部管理，而且基于流程和業務分工的財務作業模式使單據隨機分配到各個業務處理人員手中，業務人員面對的不再是固定的財會人員，而是經過封裝的財務共享服務中心分配的單據，串通舞弊的可能性被大大降低。

（三）控制成本和提高效率

FSSC能夠集中高效地處理基礎性業務，在公司規模不斷擴大、財務業務量不斷增加的情況下，財會人員規模能夠維持相對穩定。公司在新的地區建立子公司或收購其他公司時，FSSC能馬上為這些新建的子公司提供財務支持。集中處理業務還能減少審計成本，節省培訓費用。

（四）提高會計信息質量

FSSC人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。FSSC嚴格遵守企業會計準則和公司財務規定，能夠提高公司會計信息披露的準確性和及時性。

三、財務共享服務中心的構建和實現

（一）財務共享服務中心的構建思想

集團企業該如何搭建財務共享平臺，推進財務共享服務呢？作為一種新型的管理模式，共享服務的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域，它是基于統一的系統平臺、ERP系統、統一的會計核算方法和操作流程等來實現的。

財務共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的，要成功地實施共享服務，如下因素非常關鍵。

1.實施共享服務最重要的因素是有效的管理創新和思維方式的改變，這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。財務共享服務中心的成功實施很大程度上取決于高層領導的決心和支持。實行財務共享服務中心，需對現有財務管理的組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局。因此，高層領導的變革決心、決策支持、內部協調和推動是項目能否成功的組織保證。

2.建設和規劃信息技術支持系統。企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，只有在信息系統支持下，財務共享服務模式才可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛、持續、反應迅速的服務。因此，統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。

3.進行組織架構調整，建立組織保障體系。在實施共享服務時，需將原先分散、孤立、層級眾多的財務組織機構及職能進行重新組合和調整，由原先的單體組織結構轉變為根據財務業務及管理職能劃分的組織結構，從而可以實現財務業務的集中處理、財務戰略和標準的統一制定、業績管理和評價的統一口徑、財務分析報告的統一提供和財務預警控制等功能，最終實現財務共享中心的核心價值。

4.制度的統一與流程的梳理。構建財務共享中心工作體系，必須要有統一規范的財務作業標準與流程，通過對于集團財務作業流程、財務政策及制度的有效梳理和整合后，把符合集團內部控制、財務管理制度和國家法律法規的集團財務政策植入到日常運營的系統中，一方面保證前端業務部門的運營符合這些政策及制度，另一方面也需要不斷根據外部環境和內部管理的需要對這些制度進行完善和改進。財務共享服務中心建立的過程，其實質就是財務流程再造和財務政策和管理優化的過程，財務共享服務中心流程管理目標是建立流程管理機制，并在運行過程中不斷規劃、衡量、優化這個機制，使之真正實現穩定高效地運行。

5.人員培訓和團隊的組建。在財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通能力和解決突發問題的能力提出了更高的要求。另外，由于整個業務流程操作上的統一性又要求所有員工對流程有一定程度的了解，所以在財務共享服務中心建立初期組建不同業務任務的團隊，確定各業務團隊的任務，并對于不同團隊的員工進行各自任務培訓及整個業務流程的培訓，從而可以使相關人員可以更快熟悉業務，執行相應操作。

6.周密籌劃，分步實施。財務共享服務中心服務的建設一般周期較長，所以項目組織者要周密籌劃，制定分步推進的實施計劃。在項目初期，需要對于目前的集團內部流程、制度、組織結構做充分的調研，確定了項目的目標和各項需求；并根據實際情況分別設定實施的階段性計劃，制定各階段的目標、任務和實施計劃；在項目實施過程中要善于抓住主要矛盾，先易后難，逐步推進，保證了整個項目按時保質完成。

（二）財務共享服務中心的實現過程

財務共享服務中心的建設一般分為項目規劃、流程重組及政策更新、組織構建、系統開發、人員培訓和推廣上線六個基本階段。

1.項目規劃階段。主要指成立項目小組，進行調研、論證，制訂實施方案，對組織架構、崗位職責、操作流程、系統建設等進行詳細規劃，并確定實施階段及計劃，這是財務共享服務中心能夠最終實施成功的保障。

在項目規劃階段，需要做的工作可大致分為試點階段和全面推廣階段。

2.流程重組及政策更新。是指結合業務實際，對于現有的財務記賬規則、業務及財務審批流程、財務單據傳遞及保管、財務管理制度進行梳理和對比，建立起適合本集團需要的、統一而高效的財務記賬流程和財務管理制度，這是確保財務共享服務中心最終服務質量和運行效率的關鍵所在。

財務共享服務業務主要包括：集團所有機構財務事項集中審核、資金集中支付、發票集中開具及應收賬款的集中管理、會計賬務集中處理、報表的集中輸出等幾個方面，對于流程的梳理也主要集中在這幾部分的業務上。

財務事項集中審核，可以利用原始單據影像處理系統，各分支機構通過掃描方式將財務憑證和審批單據輸入系統，傳輸到集團總部財務共享服務中心，總部對系統上傳信息進行合規性、完整性審核，從而使得財務事項的審核實現全過程電子化。

資金集中支付，即集團公司所有支付原則上由總部統

一辦理，各分支機構相關賬戶不再保留余額，對經財務共享服務中心集中審核后的資金支付事項，總部資金支付管理人員確認無誤后發出支付指令，財務共享服務系統自動將指令傳遞給網上銀行系統，實現自動支付。

發票集中開具及應收賬款的集中管理，應收賬款的確認和發票的開具集中在總部，財務共享服務中心統一對外提供賬務核對、對于應收賬款進行統一的跟蹤管理，各分支機構不再設置賬務核對人員。

會計賬務集中處理，集團公司會計核算工作由財務共享服務中心完成，各分支機構不再承擔會計核算工作，在具體操作中，財務共享服務系統與財務總賬系統對接，財務總賬系統根據審核后的報賬信息，自動生成會計分錄，完成會計核算，每日營業終了，財務系統自動將相關信息傳入綜合業務系統和數據倉庫系統。

報表集中輸出，集團公司利用現有的數據倉庫系統，根據業務部門需求制作各類業務分析報表和管理報表；另外，可依據統一的會計準則和集團財務核算規定，出具統一的財務報表。

政策及財務制度的更新，集團公司需要制定《集團財務政策》，并定期更新，對財務共享服務中心的工作職責、記賬規則、賬務處理流程、審批權限、財務會計檔案管理、各中心操作考核辦法等進行明確規定，確保有章可循，規范操作。

3.組織構建是指對于現有的財務部機構設置進行重構，將原先分散式的辦公模式變更為集中式辦公模式、將原先按照地點分設的財務機構變更為按照職能設置的財務機構，因為此調整將可能會涉及下屬各分支機構和員工的切身利益，往往遇到的阻礙較大，因此，這一步是財務共享服務中心能夠實施成功的關鍵點。

在流程重組的過程中，一般是根據財務事項的性質來設定流程中的節點，比如：設置審核中心、應收中心、應付中心、總賬中心、報表中心、流程及管理中心等；這與原先分支機構財務部可以承擔所有會計事項和流程有所不同，每個分中心只承擔某一專項事務，并且遵循統一的處理規則和流程進行操作，此改變將大大提高會計事務處理的效率和質量。

4.系統開發主要是以ERP系統（采購、銷售、報銷、辦公等模塊）、財務軟件、網上銀行系統及數據倉庫軟件為基礎，進行集成開發，完成財務原始單據影像化、財務審批、資金支付和會計核算全過程的電子化處理，這往往需要較大的資金投入，也需要企業具備較高的技術支持能力。

5.人員培訓是指在財務共享服務中心的實施過程中需要同步給相關人員（特別是關鍵員工）進行相應的培訓，不僅僅是處理財務業務的能力，更重要的是培訓員工對于流程操作的熟悉程度、溝通協調能力、服務意識和遇到意外事件的處理方法，這是財務共享服務中心成功的人員保證。

6.推廣上線主要是由階段性實施進而推廣到集團，最終完成整個項目的一個過程，在執行的過程中，可以先通過小范圍的試點，推行小范圍的財務共享服務中心，在此過程中及時發現和解決問題，不斷完善系統；進而再通過分批推廣上線，最終實現全集團的財務共享服務中心。

四、結語

綜上所述，財務共享服務中心模式將成為大型集團（特別是跨國企業）降低成本、提高效率的有效手段，建立集團層面的財務共享服務中心能夠進一步密切總部、國內各分支機構、海外各分支機構之間的聯系，促使整個集團財務管理的專業化、精細化程度大大提高，確保集團財務管理風險得到有效控制，進而推動集團業務的發展。實施財務共享服務是大型集團企業財務管理體制發展的趨勢，各企業可根據自己的業務實際嘗試這種財務管理模式的創新，探索建立適合自己公司實際情況、具有自身特色的財務管理新模式，使財務管理再上一個新臺階。

[1]鐘邦秀.大型跨國集團公司財務共享服務中心構建模式研究[J].財會月刊，2012(5).

[2]段培陽.財務共享服務中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009(9).

[3] 張瑞軍，陳 虎，等.企業集團戰略執行的保證策略—財務共享服務模式研究[J].中國企業管理論壇，2007.

[4]馬 蓉.財務管理利弊分析—淺談分散式和集中式財務管理[J].現代商貿工業，2007(8).