陶瓷行業私營中小型企業管理的四要素

鐘路生

（廣東摩德娜科技股份有限公司，佛山 528200）

1 前言

企業怎么管理？企業家眾說紛紜，管理者百家爭鳴。

任正非先生如是說：華為曾經是一個“英雄”創造歷史的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導人、創業者的色彩，是實現職業化的必然之路。只有職業化、流程化才能提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗[1]。

中大課程鐘彩民老師又說[2]：企業發展分三個階段，第一是生存階段。當企業資產在5000萬元以內時，有錢就賺，可以讓一部分跟隨的創業者先富起來；第二是發展階段。當企業資產在5000萬至1億元時，應該斷其劣根，建立企業道德文化，引入公平競爭機制，而非平均機制，調動有能力的人積極參與；第三是養晦階段。當企業的固定資產達到1.5～3億元或之上時，老板要學會韜光養晦，不要什么都自己做，學會制定游戲規則，讓很多人搶著替自己做。

筆者深有同感，本人在大學主修的是陶瓷專業，經過20多年的陶瓷行業工作和創業經歷，很多的私營中小型企業老板憑個人的精明開創了事業，但內部管理并不規范，可持續性經營受到挑戰，特別是當企業上升到一定規模或者受到外界大環境困擾時，進退兩難。筆者認為“戰略、制度、執行、績效”是私營中小型企業持續發展的管理四要素，如果企業能關注這四要素，完成從小到大的企業發展蛻變，應該不會有太大的困難。

2 企業戰略是決定企業成敗優劣的關鍵

“聯想之所以能夠從中關村若干小電腦公司中脫穎而出，主要的原因可以總結為‘定戰略，建班子，帶隊伍’。”幾方面。由此可見，企業戰略不僅是老板個人的思想，同時包含了一個團隊的集體智慧。清晰的戰略愿景和戰略目標具有強大的凝聚力和指引力，激發并引導員工為共同的目標而努力[3]。

筆者從佛山窯爐裝備企業的戰略愿景及行業地位（網上公布）進行了對比（詳見表1），可以粗略看出這些企業在窯爐行業的定位和發展方向：戰略定位越清晰越明朗，實際結果就越接近。

另外，筆者又對國內陶板企業的戰略愿景及行業地位進行了比較，詳情如表2所示。

陶板是定制產品，與普通的陶瓷產品最大的不同是不能先產后銷，否則庫存壓力就等于資金壓力。所以，陶板企業如果沒有明確的方向，投資者如果自己都不知道方向企業沒有清晰的戰略目標，老板如何帶領企業前行，如何讓員工緊緊地跟隨自己？英特爾中國區總經理楊旭曾經談到中國員工和外國員工的差別，他說：“我認為現在最大的挑戰是如何讓員工真正地理解公司的戰略，然后主動來支持它……”[4]。

由此可見，辦企業首先要解決戰略定位，要清晰地知道自己這個企業想干什么，能干到什么程度，然后才是怎么干的問題。千萬不能隨意跟風，人云亦云，否則投入的是資金，回收的就真是浮云了！

企業戰略是決定企業成敗優劣的關鍵點，也是企業取得成功的標志。戰略決定了企業的生存，戰略決定了企業的發展，戰略決定了企業的成敗。東方戰略體系認為企業戰略就是對企業長遠發展方向、發展目標、發展業務和發展能力的選擇及相關謀劃，包括愿景、戰略目標、業務戰略和職能戰略四大部分[5]。而愿景恰似普照的太陽，從企業高管到普通員工，從投資者到廣大客戶，都能感覺到愿景的照射與溫暖、關愛與激情，為愿景工作。

3 企業制度是企業賴以生存的命脈

事實上，企業實現其發展戰略目標是一個艱巨和漫長的過程。這個過程伴隨著企業管理水平和運營狀況的需要不斷優化革新，是一個逐漸上升的循環，在循環優化過程中，“制度”起到關鍵作用。制度是將企業已有的成功經驗和優秀管理方法固化成一種模式，為企業鋪墊好上升“軌道”，確保企業各項管理工作依據即定的“軌跡”運行，最大限度避免偏離目標、減少損失和規避風險。

企業制度建設是指企業圍繞管理工作的科學化、規范化、程序化、標準化和系統化等所進行的一系列活動的總稱，包括制度的建立、執行、修改、完善、責任追究等[6]。

企業各項規章制度是企業賴以生存的命脈。在經濟利益競爭日益激烈的情況下，效率是每一個企業所追求的目標。要使得企業經營有效率，一部完整而又可行的管理規章制度是絕對必要的。俗話說“沒有規矩不成方圓”、“國有國法、家有家規”，說的就是在一定制度下的行為才能規范、有效。建設企業規章制度并不是把別人現成的東西拿來抄襲，而是必須遵循一定的原則和方法，找到適合自己的發展規律，自己來擬訂。

根據筆者的工作經驗，還是比較認可日本企業的管理模式，雖然筆者個人的民族情懷也很濃厚，也非常痛恨日本這個曾經給中華民族帶來巨大傷痛的國家，但就事論事，從企業管理的角度上看還是覺得值得借鑒。

表1 佛山窯爐裝備企業的戰略愿景及行業地位分析

表2 對國內陶板企業的戰略愿景及行業地位分析

案例一：ICOT公司管理制度

筆者20年前進入佛山一家日本獨資陶瓷企業ICOT公司，恰巧該企業剛剛籌建，筆者在此工作五年，見證了一個企業從無到有，從小到大的發展歷程，而制度又是如何逐步建立和發揮作用的，從其一天的工作流程就可見一斑了。

首先是早操和早會：早上八點上班就以大部門為單位集中在一起先做早操，僅五分鐘的時間來舒張筋骨，抖擻精神，為一天的工作狀態做一個良好的開端。之后立即集中做早會——重溫公司社訓、戰略目標以及宣布前一天發生和當天必須要做到的事情，言簡意賅，十分鐘之內必須結束。

也許戰略目標會隨著時間的推移在不同時期會有所改變，每天的具體工作也不一樣，但其社訓卻一直不變，20年來時常回應在我耳邊，甚至成為我個人的工作風格——“優質均質的產品來自社內標準化的推廣！”這么簡單的一句話包含四個方面的內容：

優質產品：在ICOT公司，產品只有合格、不合格之分，從來沒有優等、一級、二級或者次品之分，合格就是優質，合格的出廠，不合格的全部銷毀，公司上下樹立品質意識。

均質產品：在ICOT公司，同一品種的產品無論在哪個工場、哪個課系、何時生產，品質一樣。

標準化：公司的行政人事制度嚴格執行，加班加薪升職調動等都有一套完善的制度；各工場各工序作業標準一目了然，無論新老員工一看就通透，一講就明了，很容易進入工作狀態。

推廣：公司實行制度管理而非以言代法、看人做事，所有的崗位都有明確的工作職責，所有的工作都以 “稟議”方式上呈或“標準”格式下發，不完善可以修訂，執行的依據是上一層管理人員蓋章確認的“標準”，以此推廣到每件事。

所以，20年來ICOT公司貨如輪轉、人如流水，卻始終如一保持行業的領先地位，成為行業管理的楷模。

其次，早會散后搞“5S”。ICOT的理念是“連5S都做不好的人是做不好生產的”，所以全員參與的“5S”一定是從社長開始到部長、工場長等帶領本部門員工搞“5S”。這種企業文化在國內，如果需要部門經理每天搞搞衛生，有幾個能堅持呢？！但是ICOT公司成立之初并不急于做外部的管理咨詢，頭三年練內功，典型的日本企業“5S”管理——整理、整頓、清潔、清掃、素養，將制造企業收拾得如科研單位一樣干凈整潔、明亮如鏡，全體公司員工也培養成溫順的小綿羊，聽話照做，簡單操作。

三年之后，ISO9001、ISO14000、 清潔生產、“7S”……等等新制度再逐步加碼，但對于一個成熟的公司來說，萬變不離其宗，新制度也是為了適應新要求，也不會不利于整個公司的發展。

早會和“5S”之后，管理人員馬上到各制造現場查看工作狀態，協調各項事務，所有現場安排完畢、妥當才會坐進辦公室看報表。嚴謹務實的工作作風是否值得國內企業學習和借鑒？

歸納總結ICOT公司的制度：基本的人事行政制度、企業文化，用于指導員工基本的行為→系統的晉升加薪制度、績效考核利于激勵，用于安定員工對欲望的追求—→全員參與的“5S”制度，貫穿企業縱橫面，用于提升企業認同感→企業標準化的推廣等同于劃線走路，用于規范員工具體操作。三年之后，才陸陸續續引入各種標準認證制度。

由此可見，可以用一句話來概括ICOT的制度——標準化的推廣（見圖1）。

然而中國上下五千年的中庸之道，卻 “法外有情”、“節外生枝”,使得很多企業想規范也規范不起來。ICOT公司是日本獨資企業，在來自日本的管理人員完全撤離后，留下中國人自己管理，若干年后開始加入諸多的中國元素，管理上難免會有些反復，原來的制度體系多少有些變通，何況國內的私營民企！

所以，勿忘初心！堅持制度的嚴肅性很重要。大家可能都知道河南有個“胖東來”商貿集團，在當地敢于向沃爾瑪、家樂福、丹尼斯、世紀聯華挑戰，并取得勝利，主要取決于其老板于東來的理念：“只有嚴格的制度才能培養一流的團隊。”制度如何保鮮，關鍵在于執行。

4 企業執行力度是成功的關鍵之一

有一個故事，已經記不得第一次是在哪里聽到的或在哪本書上看到的，但每次說到執行力的時候，作為經典的案例之一必然要說——《致加西亞的信》。

美國戰爭爆發后，美國必須立即跟反抗西班牙統治者的起義軍首領加西亞取得聯系，而加西亞在古巴叢林的山里——沒有人知道他所在的確切地點，所以無法帶信給他。然而，美國總統必須盡快獲得他的合作。怎么辦？有人對總統說：“有一個叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才能找到。”他們把羅文找來，交給他一封總統寫給加西亞的信。關于那個叫做羅文的人如何拿到信，把它裝進一個油紙袋里封好、吊在胸口，又如何在三個星期之后，徒步走過一個危機四伏的戰爭國家——這些細節不必多說，最后羅文把信交給了加西亞。

在這個故事中，條件是一樣的，別人做不到的事，送不到的信，羅文做到了。為什么？原因很簡單，羅文是個不講任何條件，勇于執行的人！成功永遠屬于一個堅定執行的人！

案例之二：“監獄逃生”

記得有次參加戶外拓展，玩“監獄逃生”游戲，筆者自告奮勇做隊長。內容是：一班犯人被鐵絲網圍成的監獄與外界隔離，而鐵絲網是通電和有報警裝置的，只要觸碰就會被電擊受傷，警察就會過來。現在鐵絲網不知何時何因出現一個窟窿沒被警察發現。經“犯人”目測剛好可以一個人通過，于是大家商量越獄，全部通過鐵絲網逃生，但不能落下一人，否則落下的人就會報警，大家就會沒命！游戲做了變通，教官代替警察，繩索代替鐵絲網，20多個游戲成員代替“犯人”，規定不準說話，依次通過繩索組成的窟窿，但只要繩索被觸動或者說話，教官將勒令全部人員返回重來，允許10次犯錯機會，十次之后領隊的隊長必須以做俯臥撐作為懲罰，每返回一次懲罰的俯臥撐次數是上次的 2 倍，即 1、2、4、8、16、32、64……。

經過教官授權商量，限十分鐘后統一一個意見：第一個和最后一個人是選身材修長的人呈弓背穿越，眾人幫扶，其他人統一將自己變成“木頭人”面部朝上由其他隊友抬著隔空穿越窟窿。

看似簡單的游戲，十次犯錯機會眨眼就過去，懲罰隊長做俯臥撐開始：1個、2個、4個、8個、16個、32個！心急如焚的隊友們請求游戲暫停，需要商量，教官法外開恩給三分鐘時間商量，于是各種意見層出不窮，有認為應該改成“雜技魚躍”的方式穿越、有人說“搭人墻”爬出去，有人開始哭泣，有人不說話了，有人干脆說根本就不可能完成任務，不玩了！

看著出現如此混亂的局面，威嚴的教官訓斥道：“你們還是不是一個團隊，有沒有聽隊長的指揮！為什么每次開頭幾個都能過去，后面就堅持不了？為什么有人站著發呆不幫忙？隊長就是公司老板，你這個企業還要不要開下去？給隊長一分鐘講話！”

身為隊長的我心里其實如同五味雜陳，翻江倒海，但堅定信念、完成目標讓我不得目光炯炯、義正言辭：“隊友們！堅定、相信、照做，大家共同的決定沒有錯，勒緊衣帶，相信團隊！信任隊友，堅決執行！我們一定能夠通過！”

經過整頓的隊友們沒了聲音，個個迅速整理衣帶，重新投入游戲：一個通過、五個通過、十個通過、十五個通過、二十個通過……就當只剩五六個要通過時，一位隊員不小心觸碰到繩索，教官叫停：“全部重來！隊長接受懲罰!”頃刻間鴉雀無聲，身為隊長的我無言的趴下，努力地做著64個俯臥撐，視乎感覺到隊友們屏住氣，又視乎感覺到有誰在暗自哭泣，耳邊想起教官的報數聲，如嗖嗖鞭達，抽打著每個隊員的心！

當64個俯臥撐結束，所有的人沒有說話，只等教官發令：“開始！”幾乎所有隊員都高度緊張地全身心投入游戲，每個細節都有人注意、有人把控，功夫不負有心人，在十次允許犯錯，又遭七次懲罰，累計127個俯臥撐后，終于完成游戲！哭聲、笑聲、歡呼聲，聲聲入耳！

這游戲的背后，與企業項目管理對比，又是何等的相似，詳情如表3所示。

由此看來，在一些企業里，往往是說話的人多做事的人少，出點子的人多會執行的人少，本位主義和官僚主義突顯，導致企業人員互相觀望，沒有活力，更沒有生產力，關鍵時候還是需要企業的老板出來表決心，加強執行力度。所以，對于企業管理，“不怕想不到，就怕做不到”[7]。企業早做決斷，少說空話，眾志成城，堅決執行，任何困難都可以克服，工作效率就會提高，企業效益才會出來。

案例之三：關于發貨

2014年7月25日商務部Mr.Stephen來找試驗中心的Mr.Johnson說，8月1日～4日是印度CM14097項目發貨時間，需要一些泡沫陶瓷做樣板，請Johnson準備。

Johnson問：需要什么規格？多少數量？有何要求？Stephen：你有什么？

Johnson：實驗室有手工制作樣板和江蘇YY公司的成品樣板，你看看需要什么我就給什么。Stephen：（看過之后）就YY公司的吧，給兩包，請你轉交倉庫發貨。（現成的，每包七片，每片300 mm×300 mm×50mm，總計14 片，即約 0.063 m3）

表3 企業項目管理與游戲規則之對比

Johnson：立即取出，準備8月1日轉交倉庫發貨。

分析原因如下：

（1）時間緊張，臨時要貨，幸好有少量備貨，可以交接；

（2）要貨者自己對需求不明朗，有什么要什么；

（3）Johnson配合度好，主動詢問，立即執行。

但事情并沒有結束，7月26日，Stephen又說不行，要一個立方，但Johnson這兒沒有那么多的存貨，一時無法交接。按照公司程序，Johnson這兒有貨，直接備貨出貨是可以的，沒貨，這事就與Johnson沒什么關系了，理當由Stephen走采購程序，申購→詢價→合同→審批→等待供應，如此下來，估計到8月4日的最后船期是無法交貨了。

Stephen很急，不知道怎么處理，Johnson建議他逐級上報，或直接找自己部門總監Mr.David匯報。Stephen說不太好，想請Johnson幫忙解決。

分析原因如下：

（1）交貨期臨近，Stephen確實很急，整個公司都急；

（2）Stephen說不太好，其實是不敢向上級匯報自己的被動處境；

（3）想請Johnson幫忙解決，其實是推諉責任，也是請求支援的一種方法；

（4）面對此景，Johnson有兩種選擇：一是可以拒絕，因為不是本部門的事情，也不是自己的工作職責，拒絕也在情理之中；二是打破部門界限，通力協助，執行項目計劃，完成公司的目標。

Johnson決定幫忙。首先找到Stephen所在的商務部總監Mr.David，向總監匯報事情原委，征詢由自己代理是否合適。Mr.David很理解Stephen，也表示這事就請Johnson幫助處理吧，并指示按就近原則，不要從江蘇采購YY產品，從廣西TG公司采購會快一些，同時提供對方的聯絡人。

Johnson得到領導的指示和資源后立即聯系TG公司霍總，開始打兩次電話對方都不接，只好發信息說明原因，半小時后霍總回電，并報價1300元/M3，這種報價是市場行情，但從Johnson的角度來看是成本的兩倍以上，Johnson要求降為800元/M3，另一個原因是TG公司的設備是本公司提供，雙方有良好的合作關系。沒想到霍總不再理會，信息和電話都不接，大有穩操勝券的態勢。Johnson只好向自己的上司總經理Mr.Marco匯報。Mr.Marco說：這事趕快辦，直接找副總Mr.Ben，他主管采購，他有辦法。Johnson馬上又去找副總Mr.Ben，可是Mr.Ben出差不在公司，打電話也不通，Johnson只好發微信聯系。Ben回復：數額太少不宜談價，你多談幾個回合，談不下來就按他們報價采購，保證我們的交貨期，記住一定要發票。

再次跟霍總聯系上，霍總一直不談價格，說如果需要就聯系他們發貨人。看來談價格是沒有希望了，Johnson只好主動聯系對方發貨人小彭，并請他準備發票。沒想到小彭說：“要發票就得從財務渠道走，我這兒是倉庫，我見到財務開出的出貨單才發貨。你們得先通過財務把貨款交了。”

Johnson看這架勢磨蹭下去沒完沒了，于是對主動出擊：“你們佛山辦事處有沒有對外零售，我給現金你開收據，回頭我再通過財務辦理發票的事。”小彭回復可以。

于是Johnson分兩步同時進行，一是以個人名義用現金購買，一是走采購程序：申購→詢價(已得到副總Mr.Ben許可)→合同→審批（上下已經溝通好，只需簽字）→等待供應。

偏偏好事多磨，次日(27日)早上小彭又來電說：“佛山倉庫也不夠數量，昨天沒有確認，需要從廣西工廠調運過來，大概需要兩天時間，并且要加收運費。”

Johnson立即向上匯報，得到指令“就等兩天、加運費，實在不行可以直接到其廣西工廠取貨！一定要確保我們的船期！”Johnson一邊督促小彭務必兩天之內到達，一邊聯系貨車以備不時之需。

兩天后的29日，小彭來電說貨已到，不過一半在南莊倉庫，一半在大瀝貨運站，得自己去取。

Johnson二話不說立即組織車輛取貨，貨到公司又組織員工按照客戶要求重新裝箱，旋即交予倉庫發貨，確保交期，提前完成任務。當發票于8月7日到達公司財務時，我們的貨船已經駛向廣闊的印度洋面，直奔客戶而去。

分析原因如下：

（1）假如Johnson不愿幫忙，對于不熟悉流程的Stephen，是否執行困難、增加內耗？

（2）Johnson能挺身而出，說明有擔當，敢于執行；

（3）Johnson敢于直接向上匯報，說明公司領導需要執行力強的人；

（4）意外和阻力反復出現，Johnson保持上下信息暢通，說明執行力強；

（5）貨款、車輛的多手準備，說明Johnson確保執行無誤有很堅定的作風；

（6）提前完成任務，說明在強大執行力作用下，困難是可以克服的。

關于發貨是每個企業日常工作的一件非常細微的工作，隨時都在發生，很多人未必關注。但期間縱橫交錯的關系、時間、地點、數量、品種、意外等等卻包含了大量的信息，如果沒有細心的態度、沒有執著的作風、沒有堅定的執行，那么差錯就難免、延誤就難免、損失就難免。所以，部門間的協作、保持順暢溝通、多種方案預備、放低個人姿態、不計較個人得失、員工的勇于擔當，都是執行的內外因素，妥善的處理，必然有利于企業的發展。

當然，執行需要魄力也會遇到阻力。還是那個“胖東來”，2008年推行各項制度的時候也是困難重重，不過老板于東來先生卻是這么說的：“執行下去也得執行，執行不下去也得執行，如果哪個部門做不到，關掉這個部門也在所不惜。”于東來是這么說的，也是這么做的，他雖然只有小學三年級文化但他不是蠻干，他懂得“重賞之下必有勇夫”，他也懂得運用績效考核的激勵機制管理團隊。

執行的方針是：結果在前，自我在后；鎖定目標，專注重復。

執行的關鍵在于流程保障：事前決心第一，成敗第二；事中速度第一，完美第二；事后結果第一，理由第二。[8]

5 企業績效是激勵員工積極的有效手段

“胖東來”最鮮明的特點就是高薪政策，不僅是高薪，而且開出了行業最高的薪水，因為高薪可以激發員工的積極性，為客戶提供更為優質的服務，增強客戶忠誠度，進而提升銷售業績。這種“大秤分金”的激勵機制，決定了橫掃一切的野心，徹底穩固了團隊的執行力。也印證了管理大師杰克·韋爾奇的一句話：工資最高的時候成本最低。

那么，如何看待績效？

績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源，或個人的情感、情緒、智慧等精神資源，產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。[9]

績效，顧名思義包含有業績和效益兩個意思，企業的業績需要通過效益體現出來才能維系生存，而業績和效益又是通過一系列的管理活動來實現，即績效管理。

一些企業有很好的業績，卻沒有很好的效益。比如：有大量的專利發明、論文發表、創新技術、形象工程、科研成果等等，但往往投入大于產出，形象偉大、囊中羞澀，很大地阻礙了企業的發展，根本原因是沒有擺正“績效”的位置，不會運用績效管理手段來平衡各級關系。

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織（企業）的績效。

很顯然，這是一個PDCA大循環管理的過程，而不是暫時的需求。在績效管理下的企業，企業的管理水平得到螺旋式提升，企業的工作效率得到迅速提高，企業的經濟效益得到顯著進展，員工的工作積極性也得到充分發揮。

陶瓷行業績效管理的成功代表是福建省晉江騰達陶瓷有限公司。騰達公司始創于1985年，經過27年的不懈努力，公司現擁有26條國際一流的自動化陶瓷生產線，并擁有完善的配套設施。公司已成為國內最具實力、產銷量最大及美譽度最佳的外墻磚生產企業。

騰達公司賴以生存的關鍵不僅在于規模上的 “大”，而在于績效管理機制的深入貫徹：企業的年度戰略目標、各部門的目標分解、員工的每月績效計劃、每月三次的績效面談、每月的績效考核、績效分析，最終體現在每月的績效收入、年底的績效分紅。盡管公司的其他管理制度還有待完善，但績效管理制度的堅持運行，有力的約束員工的不良行為和保障員工的經濟利益，員工的工作積極性也得到充分發揮，從而確保了企業的效益得到實現。

所以作為企業管理的一種激勵機制，績效考核既保證了員工的基本利益，又擴大了員工的升值空間，激勵了先進也鞭策了落后。績效管理的目的是讓企業出效益，也是讓員工得利益，是為企業創造利潤，也是為員工分得紅利，這是共贏。

華為雖然是民營企業，但任正非僅僅持有華為1.4%的股份，更多的股份給予了華為的每一個奮斗者，利益共享機制的建立，是華為造就一大批奮斗者的根本。任正非的“高工資是第一推動力”，吸引了多少有識之士加盟華為，并最終實現了個人和企業的雙贏。

曹子祥教授講了一個績效管理的反面教材：

說福建一間鞋廠有個制樣師傅小張，技術不錯，在該廠工作十年了，從徒弟到師傅就加過兩次工資，到現在月薪才3500元，外面的同行都說至少可以加到6000元，也有老板想挖他過去，但小張卻說“不好意思叫老板加薪，老板平時待人很客氣的，習慣了也不想走。”

但是企業在發展，小張越來越忙不過來，有一天鞋廠增加了一位制樣師傅，月薪5000元。小張甚是不解，觀察一陣，發現這位新來的師傅技術跟自己差不多，有的地方還不如自己呢！小張仔細了解之后才知道，外面的行情確實早就這樣，工資低了還真請不來好師傅。這下可觸犯到小張的底線：老板呀老板，我不吭聲您就不加工資，我對您有情有義您就當我傻子一個？！當下小張找個借口辭職非走不可，老板還丈二和尚摸不著頭腦。

離職的小張出了大門就有新老板開車來迎接，并順利成了新鞋廠的主管，月薪6000元。之后的幾個月里，原來老廠的一班兄弟陸陸續續地跟著小張跑了。

這個故事至少說明企業績效管理要注意的幾點事項：

第一，有成績，沒效益，留人是暫時的，一旦有對比，有成績的人留不住；

第二，有成績，有效益，要進行考核，相同崗位應該有相當待遇；

第三，待人客氣，感情投入，不能取代經濟考核，該給的錢要大方給；

第四，感情投入是維系團隊的紐帶，利益之爭卻是絕斷團隊紐帶的利劍；

第五，績效考核不是老板淘汰員工，也不是員工淘汰老板，是雙贏；

第六，績效考核要健康，要早介入，有利于企業的發展。

當下網絡游戲很盛行，很多年輕人沉浸其中，原因何在？其實很簡單，不僅在于游戲本身精彩好玩，網絡開發商就是充分利用了人性最薄弱的性格——利欲熏心！也可以說網絡游戲開發商其實是非常優秀的激勵機制管理者，利用游戲升級獎勵刺激參與者，利用升級產生優越感，強烈刺激勝利者的占有欲，讓大家在激烈的競爭中欲罷不能！倘若這位鞋廠的老板明白這個道理，根據市場行情及時給小張加薪，鼓勵他多培養幾個人才，再許以一定的管理職位，情況就不同了！反正給別人也是給，為什么跟隨自己多年的忠臣卻不給呢？！犯糊涂的老板及其管理者，應該在激勵機制的學習中得到啟迪。

6 結語

余世維博士說：“要想真正有效保證決策 （戰略）變成事實，達到既定的效果，就需要制定激勵與約束執行者的標準和制度，好的執行往往以建立好的流程和標準為基礎[10]。 ”

余博士一句話就把“戰略、制度、執行、績效”有機結合在一起，恰好印證筆者的觀點，讓筆者充滿敬意！并以此為本論文的結束語，以饗讀者。

[1]任正非.一個職業管理者的責任和使命[N].華為人,2000,11.

[2]鐘彩民.商業模式創新[M].中山：中山大學MBA課程，2014，7.

[3]曹子祥.戰略人力資源管理[M].中山：中山大學總裁MBA課程,2014,6.

[4]余世維.領袖性格[M].北京：北京大學出版社,2011,4.

[5]唐東方.戰略選擇：框架·方法·案例[M].北京:中國經濟出版社,2011，1.

[6]劉田.企業制度建設[M].北京:易中創業.2014，7，18.

[7]連云堯.組織執行力[M].中山大學總裁MBA課程,2015,4.

[8]姜汝祥.請給我結果[M].北京:中信出版社.2006,1.

[9]績效.http://baike.haosou.com/doc/435524.html.2014,7,26.

[10]余世維.贏在執行[M].北京:中國社會科學出版社.2005,4.