亞馬遜：一個有前途的公司

對于亞馬遜，杰弗里·貝索斯有著龐大的計劃：他希望亞馬遜能夠徹底改變互聯網與相關行業的現狀，并成為最終的受益者。

亞馬遜是一個非常特殊的公司，其創始人杰弗里·貝索斯與Google和Faceboak等其他杰出競爭對手的創始人也完全不同。他的公司是精確計算的結果，而不是實現一個工程師夢想的產物。當貝索斯在1994年7月5日創立亞馬遜（當時還叫Cadabra）時，他想的就不只是在網上賣書那么簡單，選擇這個行業，只是這位專業的華爾街分析師看到了在線銷售書籍能夠使公司成長得最快和最好。

在前雇員和許多人的博客及企業評論家，例如美國記者布拉德-斯通的文章中，杰弗里-貝索斯給人們的印象是：他是一個有遠見、冷酷而又極具魅力的管理者；他是一個事必躬親、經常讓員工感到壓力巨大的管理者；他或許了解公司網站的每一個要素，但卻從來沒有參加過一個投資者會議；他聲稱為了公司好，以個人名義收購了一個搖搖欲墜的報業公司，并且他主張將競爭對手推落懸崖。不過，以上這些僅僅是杰弗里·貝索斯作為一個管理者給人的印象，從中可以窺見他外向型的性格，但并不能揭示他的野心，只是有件事似乎是非常清楚的，那就是目前的亞馬遜與他想要的東西仍相去甚遠，貝索斯想要的是一個未來的交易平臺、一個處理任何在線和離線業務的交易平臺。這意味著他必須比別人快，必須不惜任何代價地尋求增長和擴張。

成功秘訣

貝索斯很早就意識到互聯網僅僅只是一個巨大革命的開始，它會產生新的公司和服務，而且更重要的是，對于傳統市場，互聯網既是—個巨大的機會，也是—個巨大的挑戰。貝索斯與亞馬遜的成功基于兩點：一是貝索斯創新和戰略性的思維讓亞馬遜能夠在動蕩的互聯網市場中生存；其次是未來的企業關鍵在于客戶而不只是—個很好的產品理念。因此，亞馬遜的崛起不僅是年輕的互聯網一個最激動人心的成功案例，同時也是—個預示：通過亞馬遜，杰弗里·貝索斯已經向世界展示了未來的交易方式以及在互聯網時代—個企業應該怎樣做。

貝索斯在2013年12月接受哥倫比亞廣播公司查理-羅斯的采訪時曾經說過：“并不是亞馬遜介入了圖書行業，而是該行業必須變革。”要了解貝索斯如何思考和工作的，這句話值得仔細品味。對于貝索斯來說，未來是不可能通過發明什么產品來達到目標的，雖然Google和蘋果以及大部分的互聯網創業公司都嘗試這樣做，但是對于貝索斯來說，未來其實已經有點姍姍來遲，似乎這個世界早已準備好所有新的一切，只是需要一個他這樣的人認識并執行它。

貝索斯在談論這個問題時，他似乎很謙虛地說：“我不是一個天才。”不過，感覺上他似乎是在說：“其他人都只是比我笨一點點。”貝索斯個人的財富或許可以證明這一點：按照商業雜志福布斯的估計，貝索斯的個人資產總額約為320億美元，他在福布斯的全球富人排行榜中排名17。

貝索斯本人稱自己的成功秘訣是“徹底改變傳統”，但是這究竟意味著什么呢？我們可以通過兩個來源尋求這一問題的答案。杰弗里·貝索斯本人通常會使用他典型的陳詞濫調來解說，例如“我們制定長期的計劃”以及“堅持你的戰略”。而另一個更好的來源是巨型的商業機器亞馬遜給世界留下的痕跡：亞馬遜已經徹底地改變了圖書行業，并且使行業內的許多企業陷入困境。它不僅徹底改變了閱讀和閱讀消費，同時還提供網絡服務，它所發明的一種新的云計算服務，可以幫助許多各種各樣的公司瞬間解決IT基礎設施的問題。值得注意的是，亞馬遜通常的模式是，亞馬遜的步伐永遠領先于別人，但是沒有人意識到這一點。

美國的技術和經濟專家饒文卡塔斯在接受CHIP采訪時說：“貝索斯是非常有才華的真正的資本家，他是現代版的杰克`韋爾奇（歷史上著名的通用電氣管理者），他所做的每一件事都是有意圖的，并且非常有系統性。”貝索斯戰略管理的方法非常具有前瞻性，亞馬遜開發商業模式和戰略就像其他公司制作產品，不同的是這些公司或許會問：“我們有一個產品，我們應該把它賣給什么人？”而亞馬遜會問：“哪個產品將幫助我們實現我們巨大的目標？”。

這樣做的最好的例子就是亞馬遜的創始神話：貝索斯首先確定發展戰略，然后再進一步分析發現，在線銷售圖書可以擁有線下競爭對手無可比擬的優勢，能夠有更多品種的圖書，并可以銷售給全世界，同時成本更低。戰略和計劃明確之后，一切都變得清晰起來。1995年7月16日網站推出的第一周，亞馬遜的圖書銷售額達到了12000美元，在接下來的一周上升至14000美元，僅5年后，亞馬遜的營業額已經高達16.4億美元，超越了貝索斯曾經一度被批評為浮夸的22倍增長的營業額預測。而現如今，亞馬遜每年的營業額為744.5億美元，這是一個陡峭的上升趨勢。

戰略思維

顯然亞馬遜的成功，運氣也發揮了一定的作用。當初和貝索斯一樣對于在線銷售圖書有想法的人并不少，在亞馬遜創業時互聯網上已經有十幾家類似的網店，不過，與其他競爭對手相比，貝索斯的戰略方針和目標更遠大，他并不急于將利潤裝進自己的口袋，而是投資于基礎設施的建設，并不斷開發新的產品和商業模式，這使亞馬遜遠遠超越了其他競爭者。

每當有人對亞馬遜進行打擊時，貝索斯都會突破它并通過創新產生新的競爭優勢：顧客評論、連續的文本搜索功能、一鍵訂購，這些在以往都是聞所未聞的創新功能。這種毅力和決心今天已經得到了回報，相對于其他競爭對手，亞馬遜擁有巨大的領先優勢，其他競爭對手已經很難有機會趕得上。但是亞馬遜并沒有停下來，它正努力地爭取更大的領先優勢。即使在今天，亞馬遜幾乎每兩個星期就會推出一款驚人的新產品或宣布一個令人意想不到的交易項目。

有專家評論認為，貝索斯是少數能夠認識到在這個軟件驅動的世界里創新是最重要的。貝索斯自己曾經在接受采訪時說道：“當其他公司在琢磨如何超過競爭對手的時候，我們思考的是如何為顧客創造一些新的東西。”事實上，創新的產品只能夠為前期投入的少數人帶來利潤，而創新卻使亞馬遜將其他競爭者遠遠地拋離。因而，貝索斯不必再被市場所左右，他可以更靈活地制定自己的戰術。相對于其他著眼于兩、三年投資回報的公司，貝索斯可以進行更長遠的規劃。不過，必須注意到的是，毫無疑問這種戰略定位是亞馬遜成功的—個因素，貝索斯可能是—個勇于創新和大膽的管理者，但是同時他也是一個非常有天賦的銷售商，亞馬遜將可能浸入任何—個行業。

魔鬼契約

德國科隆的貿易研究所CEO凱·胡德茨博士認為，亞馬遜是德國零售業的威脅，他有很多的數據可以證明這一觀點：“根據我的計算，2013年亞馬遜在德國的營業額共計65億歐元，大約占整個零售業銷量的1.5%。這或許還不足以說明問題，但是亞馬遜正在迅速增長（2013年增長21%），并蔓延到越來越多的行業，如德國圖書貿易、消費類電子產品和玩具商店，消費電子產品和專業的玩具商店已經淪陷，在營業額和增長方面德國的在線銷售商都無法與亞馬遜相比”。

胡德茨博士認為，零售商再也不能說，亞馬遜不會對他們產生什么影響。德國零售業目前的這種困境，很大的原因在于零售商自己：相對于許多德國商家，亞馬遜提供卓越的服務。許多人不明白，亞馬遜的價格或許不是最優惠的，但是性價比卻是最好的。胡德茨博士認為，亞馬遜的商業模式是一個絕對以客戶為導向的模式：客戶一直是亞馬遜所有活動的重點。雖然德國的在線銷售商也正朝這個方向努力，但是這并不是縮短服務響應時間、提供優雅和獨特的客戶服務（如提供即時視頻客戶服務）那么簡單的事情。

很多經銷商會說，他們也是客戶驅動型的，但是在現實中產品供應和采購部門的決定卻證明了這不是事實。大部分德國競爭對手的產品供應和采購部門通常只會看一下現有的市場有什么可以供應，并設法通過亞洲的批發市場以盡可能低的價格采購。而亞馬遜完全逆轉這種模式，他們會認真看看客戶有什么需要，然后告訴他們的供應商。這樣一來，他們有很大優勢，不僅亞馬遜賺取了利潤，同時，輕松地利用供應商的參與戰勝市場上其他的競爭對手，此外，該公司可以收集到更多的數據，預測未來的客戶行為和趨勢。所以只要亞馬遜加入競爭，它總會成為最后的贏家。

別人的錢

如果商家想要使自己離線的生意更有吸引力，或者使在線的生意更興旺，那該怎么做呢？對此，亞馬遜也已經早有準備。因為亞馬遜的定位是一個交易平臺，它希望成為未來商業的基礎設施。所有想做生意的人，都可以使用亞馬遜的云服務存儲和在線發布自己的信息，通過亞馬遜的平臺銷售自己的產品，通過亞馬遜的媒體基礎設施（Kindle Fire、智能手機，智能電視等）發布自己的內容，或者通過亞馬遜的廣告系統發布廣告，使用亞馬遜作為一個分銷商，成為銷售合作伙伴，或者利用亞馬遜的支付解決方案完成在線和離線的交易。無論我們想做什么樣的生意、需要什么樣的服務和合作，亞馬遜都早已經為我們提供了解決方案。

作為一個戰略性的企業，亞馬遜懂得如何巧妙地利用另—個行業的潛力，一切都圍繞著客戶，錢最終是如何通過其產品和服務流入亞馬遜并沒有太大的關系。而這也許是杰弗里·貝索斯最成功之處：不著眼于商品的交易，而是作為—個網絡系統，通過它的基礎設施發揮積極的作用。亞馬遜并不打算僅僅成為一個出售一切的商店，而是成為建成所有其他商店的材料。貝索斯希望亞馬遜扮演這個角色，并與快速發展的網絡一同成長。“不惜任何代價地尋求增長和擴張”，這不僅是亞馬遜的口號，也是亞馬遜的戰略，是亞馬遜的真實寫照。