淺析成長型國有企業招聘策略的研究

王輝

摘 要：隨著市場競爭加劇，國有企業弊端逐漸顯露出來，人才流失率逐漸增加。為了滿足企業發展，人才爭奪戰越演越烈。而處在發展階段的成長型國有企業缺乏核心競爭力，在激勵的人才競爭中常常處于劣勢。本文從招聘意義與作用著手，詳細闡述了成長型國企在招聘中的問題，并提出相應的解決策略。

關鍵詞：國有企業；招聘；策略

隨著2001年中國加入WTO，社會經濟得到長足的發展，同時大量外資企業涌入中國，與本土企業展開競爭。要想在這激烈的市場競爭中保持核心競爭力，就必須重視人力資源的作用。“21世紀什么最貴？人才。21世紀什么最缺？人才。”這是馮小剛導演在《天下無賊》中膾炙人口的臺詞，非常鮮明的說明了人才對企業的重要程度已上升到了首位，是企業賴以發展的第一資源。國有企業一直以來都是人才濟濟，人力資源供給充足，但近幾年民營企業迅速發展，加之國企改革，以往眾人追捧的“鐵飯碗”不再是人們向往的對象，大量高素質人才流向了民營企業，人才缺失導致了國企競爭力減弱，制約了企業發展。而國有企業思想觀念保守陳舊，往往與現代人力資源觀念有很大差距，人才短缺、招聘難成為國有企業亟待解決的問題。

根據企業發展階段不同，國有企業可分為成熟型國企與成長型國企。成熟型國企主要是壟斷型或資歷老的企業，成長型國企主要是市場競爭力強或新成立的企業。這種成長型國企缺少成熟型國企的資本與底蘊，招聘問題更加突出。

1.招聘的意義和作用

1.1 招聘的意義

招聘是為了滿足企業發展的需要，依據公司經營戰略與人力資源規劃，制定崗位空缺計劃，并通過各種渠道，吸引、選拔適合的應聘者，填補崗位空缺的過程。

人力資源體系包括“選用育留”四個環節?！斑x”是指招聘選拔人才；“用”是指將人才放到一個合適的崗位上，充分發揮人才的能力與特長；“育”是指培育人才，通過一系列教育培訓，不斷提高人才的能力素質，為企業創造更多的價值；“留”是指企業運用薪酬、績效、文化等各種激勵手段留住人才為企業長期服務。

整個人力資源體系將招聘放在首個環節，不僅是最重要的一個環節，也是其他環節的基礎。企業的一切發展都是通過人來完成，人作為第一生產力，只有招到人、選對人，才能更好的推動企業發展。

1.2 招聘的作用

1.2.1 招聘是企業補充人力資源的基本途徑

企業中的人力資源是不斷流動的，員工隨時會根據工作需要，個人發展等原因，出現升職、降職、離職、調職等情況，以致人員結構與數量持續變動，需要通過招聘從勞動力市場獲取人才，補充新鮮血液，保證企業正常運轉。

1.2.2 招聘有利于企業形象的傳播

招聘是一個雙向選擇的過程，一方面企業發布信息，介紹公司背景、未來發展、企業文化等內容，通過招聘吸引應聘者；另一方面應聘者通過招聘信息來了解企業，這是企業形象傳播的渠道，可以擴大自身知名度。良好的企業形象不僅可以吸引更多的應聘者，同時也能起到口碑效果，在應聘者間廣泛傳播。

1.2.3 招聘有利于提升企業核心競爭力

企業核心競爭力實質上是人才競爭力。因為，企業中所有的技術、市場、創新都是由員工去做，員工能力的高低直接關系企業在市場中的地位，也就是企業核心競爭力。企業要想在市場上立足，必須要有足夠的優秀人才創造競爭力，就必須通過招聘這一環節獲取企業需要的人才。因此，招聘工作的好壞，對企業提升核心競爭力至關重要，尤其是稀缺性人才，企業很難自身培養，只能在勞動力市場上通過招聘獲取。

1.2.4招聘有利于企業文化的建設

企業文化建設不僅是提升員工士氣，增強組織凝聚力與員工忠誠度，更重要的是招聘到的新員工時，能否認同企業文化，融入到企業文化中，這就需要在招聘這一環節認真對應聘者進行把關。如果企業招到合適的人，不僅滿足公司需要，也能使企業文化進一步得到傳承和推廣，降低員工流失率。如果招聘到不合適的人，對企業文化不認可，在工作中就會從情緒上、積極性上影響自己與他人，破壞企業的穩定性，阻礙企業發展。

2.國有企業人力資源現狀

從企業性質上分，可分為國有企業、民營企業、外資企業等形式。國有企業由國家作為出資人，對企業行使管理權，依托于政府，在組織架構、經營業績考核，用人方式等管理上具有一定的特殊性。

我國國有企業始于計劃經濟時代，計劃經濟思想根深蒂固，人力資源也帶有濃厚的計劃經濟特點。

首先，企業主要負責人往往都是由上級政府部門任命，他們在管理上政治思想多于經營思想，不是從企業實際發展出發，而是更多從政府角度管理。而政府選拔主要負責人也是從政治角度，導致企業主要負責人缺乏市場洞察力、決策能力與經營管理能力，在經營企業時，主要考慮完成上級部門的目標，只求保穩，減少風險，而不是從市場經營的理念推動企業發展，創造業績。

其次，國有企業招聘青睞高學歷人才，而民營企業、外資企業更看重工作經驗、發展潛力與可塑性，而且國有企業員工“接班”情況較多，父母一輩在一家單位，退休后將自己的子女也推薦到本單位接替自己工作，一代接一代，關系錯綜復雜。這種方式招聘到的員工，經驗與能力不一定符合崗位要求，需要從社會再進行招聘，使得國有企業人員偏多。

再次，國有企業受到薪酬預算限制。在有限的薪酬總額范圍內要想拓展業務，只能降低員工工資，縮小薪資差距，提高福利待遇。由于高福利、工資低、薪資差距小、薪酬激勵程度低，員工吃大鍋飯現象嚴重，企業中常常彌漫著“干好干壞一個樣”、“多一事不如少一事”、“做多了錯的多”的思想，導致干得少說得多，企業發展緩慢。

最后，國有企業教育培訓經費一般嚴格按照國家制度規定執行，很難有所增加，而且培訓偏向中高層，機制單一，體制落后。但外資企業、民營企業培訓體制完善靈活，能夠隨著經營狀況與市場行情及時調節教育培訓經費與培訓對象，以適應發展的需要。

整體上國有企業與其他性質企業在人力資源管理上存在較大差距，但優勢也很明顯，如果能夠取長補短，發揮自身優勢，學習先進的人力資源管理彌補自身不足，人力資源發展會有長足進步。

3.成長型國有企業招聘存在的問題

3.1 缺少科學的招聘計劃

很多企業經營者還沒有完全從計劃經濟思想中轉移出來，重生產輕管理思想嚴重。同時人力資源管理水平有限，不能根據公司發展戰略制定合理的招聘計劃，也不能明確在一個階段內需要招聘的數量與要求，只憑借業務空缺或領導主觀意見決定招人，導致大部分是在盲目招聘，現需現招，急需的人才很難招到位，人才供應不足，阻礙公司發展。

3.2 崗位說明書不規范、不清晰

崗位分析不科學，會導致形成的崗位說明書不規范，崗位職責、選人標準不清晰。負責招聘的面試官無法掌握公司到底要招什么樣的人，需要什么經驗，具備哪些能力，而是憑主觀印象去面試。應聘者同樣也不清楚企業用人需求是否與自己職業規劃相匹配，以致企業用人需求與應聘者缺乏交集，對應聘者產生消極影響，吸引不到優秀人才。

3.3 招聘人員職業化素質低

在整個招聘過程中，招聘人員的素質水平對招聘工作的質量起到至關重要的作用，應聘者通常根據招聘人員的素質形成對公司的初步印象。由于國有企業招聘人員很多都是從別的崗位轉到招聘崗位，或者不是相關專業出身，缺乏系統的專業培訓，職業化不高，在面試中會產生首因效應、近因效應、暈輪效應等心理誤區，對面試起到負面影響。

對招聘者而言，初次來到公司主要與招聘人員接觸，他們在對企業不了解的情況下，會通過面試官的印象與職業素質推斷企業的好壞，來決定是否進入公司。如果招聘人員素質低，目空一切看不起應聘者，對前來應聘人員態度惡劣，不尊重應聘者，會讓應聘者對公司印象差，敬而遠之，不敢靠近。

對公司而言，招聘者職業素質低，對簡歷內容不能進行認真分析，并熟練運用人才測評技術，客觀評價面試者，想怎么問就怎么問，根據第一印象與個人感覺或者對某些行為喜好來評價應聘者是否可以勝任崗位。只有少部分企業在實際工作中能夠采用現代化人力資源招聘手段，例如：無領導小組討論、性格測試、公文筐等，但都不能熟練運用，只是照搬套用，達不到預期效果。

3.4 薪酬水平低，體系不合理

成長型國有企業由于受到薪酬總額控制，加上員工數量多，經營業績不穩定，員工工資一般低于市場水平，缺乏足夠的市場競爭力。而薪酬結構一般以基本工資、月度績效、年度績效與年終獎為主，每月發放的基本工資與月度績效占比較少，年終發放的年度績效與年終獎金比重較大。民營企業、外資企業正好相反，他們是月度發放高年終少。現在很多應聘者面臨購房、孩子上學等問題，每個月開支很大，較低的月薪想要吸引高質量人才越來越困難。

3.5 面試過程缺少標準

面試中，招聘人員往往相信應聘者在面試中的回答，不仔細鑒別。其實，很多應聘者為了得到工作在面試中會有意歪曲事實，夸大業績，或掩蓋問題，面談后如果沒有背景調查對候選簡歷情況屬實程度進行證實，可能招聘到虛假人員。入職后發現勝任不了崗位，再想辦法與對方解除勞動關系就困難了，不僅損害公司利益，也增加招聘成本，浪費招聘時間。

3.6 招聘理念陳舊

國有企業用人理念認為學歷高、學校好就是優秀人才，不論招什么崗位，都要求“統招本科或研究生，211、985院校”，只重視學歷不重經驗與實操能力，認為出身名校、學歷高、素質就高。殊不知畢業于名牌大學，高學歷的人才內心會產生強烈的優越感，他們薪酬要求高，工作挑挑揀揀，很容易對工作產生不滿，覺得自己發揮不了才能，大材小用，離職率增加。實際上國有企業是以營利為目的，需要有經驗的人才做出業績，工作豐富的?？粕灰欢ū冉y招本科或研究生要差，一味考慮學歷、學校會流失很多經驗豐富的人才。

3.7 招聘渠道選擇不當

有些公司在制定招聘計劃準備實施招聘時，不考慮招聘渠道，習慣哪種就用哪種，流行哪種用哪種，導致招聘信息發布了很長時間，實際收到應聘簡歷很少或都不匹配，遲遲招不到合適的人選，延誤招聘時機。

3.8 缺少人才儲備

現在不同于計劃經濟時期，員工到退休都服務于同一家企業，現在的人才流動屬于常態，沒有企業能夠做到永遠留住員工，尤其是重要崗位或勞動力市場稀缺人才的崗位，如果企業沒有考慮人才儲備這個問題，當他們出現離職，很難再短期內供應后備人選，就會出現人員缺口，影響公司正常業務。

4.成長型國有企業招聘改進建議

4.1 建立科學的崗位分析與招聘計劃

招聘計劃是做好招聘工作的基礎，有了招聘計劃才能知道需要招聘人員的人數、期限、要求等，公司可以提前儲備人才。而崗位分析是做好招聘計劃的前提。在制定招聘計劃時，首先要認真進行崗位分析，形成科學的崗位說明書，明確崗位候選人標準，然后根據崗位說明書的內容制定詳細的招聘計劃，只有這樣招聘工作才能有條不紊地滿足企業人才需求。

4.2 提高招聘人員的能力與素質，樹立先進的招聘觀念

招聘人員的能力與素質不僅關系到招聘的質量，也關系到公司的形象。因此，公司需要對招聘人員進行全方面的培訓，培訓內容應以招聘面試技術與綜合素質為主，系統學習人力資源管理與面試技巧，科學測評，鑒別弄虛作假應聘者。培訓內容主要包括：提問技巧、交談語氣、測評技術、溝通策略等，通過脫產培訓或者業余培訓的方式，提高招聘人員專業水平與職業素養。

同時，招聘人員要樹立人無完人的人才觀，不同崗位需要的經驗與能力不同，例如：市場人員要求溝通表達、人際關系處理能力強，財務人員要求一定工作經驗，技術人員側重專業知識與技術能力。在招聘時應充分理解公司需要的人才標準，以企業需求為出發點，不能單純看中學歷和學校，還應看經驗、能力等其他方面，綜合考察判斷人才。

4.3 調整薪酬結構、提升薪酬水平

企業薪酬結構可以參考民營企業、外資企業的模式，增加月度薪酬，減少年終薪酬比例，并適當提升員工工資，盡量與市場薪酬水平看齊。在薪酬總額不變的基礎上，減少人員總量，提高員工工資，招聘高質量的人才，達到減員增效的目的，提升招聘效率與質量，解決稀缺人才薪酬要求高的瓶頸。

4.4 選擇適合的招聘渠道

在選擇招聘渠道時，應根據每個崗位的特點選擇適合的招聘渠道，發揮招聘渠道的優勢。一般招聘渠道分網絡招聘、報紙刊物、職介人才、獵頭與內部推薦等方式，其中網絡招聘最為常見。每種招聘渠道受眾群體不盡相同，有利有弊，不可隨意使用。例如：獵頭招聘適合在短時間內招聘高素質的稀缺人才，但收費高，不適合低端崗位或招聘預算較低的企業。而職介人才大多面向工人、下崗職工或文化較低人群，適合招聘操作工、簡單技術類崗位，費用低，但不適合招聘高管或專業技術要求高的崗位。

4.5 加強人力資源儲備

為保證公司能夠及時招聘所需人才，需要在日常工作中做好人力資源儲備。所謂人力資源儲備，實質上是人才信息的匯總，公司通過各種渠道將優秀人才信息收集起來，包括姓名、性別、年齡、學歷、專業、工作單位、崗位、工作內容等詳細資料，建立企業人才信息庫。當出現崗位空缺時，隨時從人才信息庫搜尋合適人選快速招聘，避免發生招聘淡季招不到人的情況。

5.結論

對于成長型國有企業來講，組建人員團隊是人力資源管理的重要職能，而招聘是團隊建設的主要渠道。成長型國有企業在缺少資金、市場競爭力的情況下，又受到政府一系列管控，組建優秀人才團隊，提升自身核心競爭力，是保證企業持續發展的根本途徑。本文根據國有企業特點，結合成長型國企的特殊發展階段，對成長型國企在招聘中出現的問題進行分析并提出應對策略，對企業改進招聘管理具有一定的指導意義。

參考文獻

[1] 德斯勒《人力資源管理》[M] 中國人民大學出版社 2012.7

[2] 田輝《招聘管理實務》[M] 復旦大學出版社2014.8