在市場競爭中取勝

戴曉迪

隨著經濟全球化的發展以及市場經濟體制的完善，市場競爭愈演愈烈，企業的外部環境更加嚴峻，同時受產品同質化的影響，企業間的競爭由以產品和服務為中心轉向以品牌為核心的競爭時代，越來越多的企業意識到企業品牌已經成為最有價值的資產之一。除了單個品牌的塑造和管理，多產品經營的企業如何構建科學有效的品牌結構，創造長期且可持續的競爭優勢，已經成為不可忽視的問題。

一、青島啤酒公司多品牌發展狀況分析

青島啤酒股份有限公司是中國首家同時在香港和上海上市的公司，截至2013年6月品牌價值達805.85億元，居中國啤酒行業首位，躋身世界品牌500強。全球啤酒行業權威報告Barth Report依據產量排名，青啤為世界第六大啤酒廠商。

1.外部宏觀環境分析。（1）政治環境。近年來我國陸續頒發了《產品質量監督抽查實施規范（啤酒）》 《酒類疏通辦法管理》等相關法律，各地政府也努力制定有利于本地啤酒行業發展的政策，規范啤酒生產及銷售環節，為啤酒行業發展創造了良好的政治環境。（2）經濟環境。GDP平穩增長，城鄉居民收入快速增長，消費能力不斷提升，國民經濟運行整體良好為啤酒行業的發展提供了很好的經濟環境。（3）人文社會環境。人口結構變化：啤酒消費量與人口結構有很大關系，城市人口消費量大于農村人口。我國城鎮化進程不斷加快，截止到2013年中國的城市化率為53.73%，預計到2030年城市化率將會達到75%。生活觀念改變：啤酒含有17種氨基酸（7種屬于人體必需）及10種維生素，符合健康生活的理念，認可度不斷提高，消費人群越來越多。（4）技術環境。HGB高濃度釀造技術、風味新鮮度管理技術以及生產中節能降耗等技術的開發和提升，為啤酒行業的發展提供了技術支持。

2.外部微觀環境分析。（1）同行業競爭。我國啤酒企業分為三大階梯，第一階梯是青島、雪花和燕京三大品牌，基本遍布全國且在持續擴張；第二階梯是珠江、哈爾濱等區域品牌，在本地區具有一定影響力；第三階梯是各地中小啤酒廠，競爭力體現在低成本和地方保護主義，但缺乏長期生命力。此外，啤酒行業開放程度較高，國外啤酒品牌涌入中國，競爭激烈。（2）替代品的威脅。酒類替代品：啤酒價格較其他酒類價格較低，滿足大眾需求。飲料替代品：其他飲料難以替代啤酒的味道；但飲料較多的選擇性會產生一定的威脅。（3）購買者議價能力。購買者主要是代理商和經銷商。啤酒行業競爭激烈，經銷商和代理商的轉換成本不高，易憑借規模優勢提高議價能力。（4）供應商議價能力。上游的原料供應（大麥、酵母和酒花）是重要的生產要素，所占成本較高。青啤的酵母主要由內部提供，大麥延用法國、加拿大等進口大麥及國內優質大麥，酒花則為捷克薩茲酒花及新疆、甘肅酒花，品質要求使原料供應商的議價能力較高。（5）潛在進入者的威脅。①啤酒行業規模經濟效應明顯；②青啤的信譽和用戶忠誠度高；③啤酒生產需要大型設備，投資大、周期長，中小企業難以涉足；④啤酒行業中物流和渠道占據重要位置，物流的管理和銷售渠道的建立直接關系產品獲利能力，建立成本高。綜上，潛在進入者的威脅較小。

3.企業內部環境分析。（1）優勢。品牌優勢：青啤是中國啤酒行業最具價值的品牌，數據顯示品牌價值為805.85億元。規模優勢：國內規模最大、市場占有率最高的啤酒企業，具有遍布全國的行銷網絡。生產工藝及設備支撐：擁有國際一流的啤酒中試生產線、小試制麥設備等專業設備，在啤酒分析領域、菌種開發領域等已達到國際先進水平。2002年，青啤在國內率先發現了“青啤的DNA”，確立了“啤酒風味指紋圖譜”，這一技術實現了青啤風味的無限統一。（2）劣勢。快速擴張后內部資源整合困難；期間費用居高不下。（3）機會。①地處發達沿海一帶為公司的進一步發展提供了廣闊的腹地；②啤酒行業整體看好，人均啤酒消費量逐年提高；③國家政策限制高度酒，支持啤酒業發展；④啤酒市場進入品牌營銷時代。（4）威脅。行業內競爭者多，價格戰加劇；啤酒銷售季節性較強。

二、青島啤酒公司多品牌戰略發展條件

多品牌戰略是企業在一定規模基礎上利用一個知名品牌延伸出多個品牌的戰略，品牌間既相互獨立又存在一定聯系。多品牌戰略優劣勢并存，企業應該結合自身情況不能盲目實施多品牌戰略。

1.具有一定市場規模。一定市場規模是多品牌戰略的基礎。中國啤酒市場具有廣闊前景，被國外行業觀察家譽為“世界啤酒產業最后的樂土”。據權威數據顯示，2012年世界啤酒消費量達18737萬千升，中國消費量為4420萬千升，連續10年居世界消費量榜首，占全球總消費量的23.6%。但國內人均啤酒消費量并不高，2010年為30升左右，僅為主要啤酒消費國（捷克和德國等）的20%—30%。低人均消費量預示著巨大的市場增長潛力。

2.目標消費群的需求差異大。無差異化需求就沒有必要進行多品牌戰略，且需求差異必須達到一定的程度才能進行多品牌戰略。中國啤酒市場較獨特，品牌地域割據突出，原因有多方面。首先，從啤酒新鮮度及運輸損耗考慮，有銷售半徑，一般都是“當地生產，當地消費”；其次，地域消費習慣差異和地方保護主義使外地品牌進入當地市場存在一定阻礙；再其次 ，我國大部分啤酒生產企業規模較小，只能據守本地市場。品牌地域割據使多品牌戰略成為可能。

青啤通過兼收并購的方式實現多品牌戰略，收購的企業大都在當地有一定影響力。企業難以為繼多是管理不善造成的。青啤通過對收購企業注入先進的技術、管理，并在商標上加注“青島啤酒系列產品”字樣，使原品牌的內在質量和外在形象得到同步提升。

3.企業管理能力高，實力雄厚。堅實的管理能力是多品牌戰略成功的保證，雄厚的企業實力是多品牌戰略的物質基礎。不管是通過自我研發還是兼收并購來擴展品牌，都需要強大經濟實力作后盾。

2013年青啤市場占有率達18.33%，作為中國啤酒市場上唯一的全國性啤酒品牌，且是唯一的國際知名品牌，具有雄厚的資金實力支持多品牌戰略的實施。在管理能力提升和創新方面，青啤圍繞“規范、創新、變革”的指導思想，按照“制度化、體系化、流程化、E化”的管理要求，在企業戰略管理、變革管理、知識管理、流程管理等方面形成了獨有的管理模式。雄厚的管理為青啤的多品牌戰略實施提供強大的源動力。

青啤自2002年起開始調整品牌戰略，由“做大”調整為“做強”。2002年至2006年，青啤把100多個品牌按照“1+5”戰略進行整合，在“青島”主品牌的帶動下著力打造5個區域強勢品牌。整合后，青啤保留了陜西漢斯啤酒，山東嶗山啤酒、徐州彭城啤酒，廣東山水啤酒和福建大白鯊啤酒。2006年，在“1+5”戰略的基礎上又調整為“1+3”戰略，即“青島”主品牌和二線區域品牌山水、嶗山、漢斯。在相關區域市場形成“1+1”品牌戰略，即“青島品牌+區域品牌”共同合作。

經過一系列探索與整改，青啤的多品牌戰略逐步取得了成功。權威數據顯示，從2008年起6年里，青啤的品牌價值增長了3.43倍；在2012年的全球2347家市值10億美元以上的公司中僅有10家公司在10年中保持5%的增長，青啤是唯一一家中國企業。

在市場競爭日趨激烈的今天，企業必須慎重選擇多品牌戰略。在選用多品牌戰略之前應進行周密的市場調查、有效的市場細分，并對自身的管理能力和經營能力進行合理評估，確保企業有實力實行多品牌戰略。在多品牌戰略實施的過程中要加強對各品牌的管理與協調。只有這樣，才能在市場競爭中取勝且立于不敗之地。

（作者單位：廣東外語外貿大學）