基于物流聯盟運作模式的鐵路快運產品開發策略研究

張國鈞 上海鐵路局南京貨運中心

基于物流聯盟運作模式的鐵路快運產品開發策略研究

張國鈞 上海鐵路局南京貨運中心

為加快現代物流融合進程，鐵路可以通過廣泛與社會專線物流企業構建動態聯盟，在動態物流聯盟運作模式下重新規劃設計鐵路快運產品體系，共享各種運輸方式之間的競爭優勢，建立以價值鏈為基礎的核心競爭力互補合作，進而達到優化資源整合、降低物流成本、實現規模效益、提升產品市場競爭力、提高綜合交通運輸體系運行效率的目標。

鐵路；動態物流聯盟；快運產品；開發策略

1 快運市場環境分析

1.1 鐵路快運現狀

1.1.1 現有產品

一是特快、快速班列，以原行包行郵快運專列為基礎組織開行的客車化貨運產品，運用郵政車和行李車編組，其設計速度可達120 km/h至160 km/h；二是普快班列，以原五定班列為基礎組織開行的貨運產品，主要針對高附加值零散貨源，通過混合編組、集零為整的方式；三是零散快運班列，從2014年 9月開始，各鐵路局按照客車化管理模式，組織開行管內正反向的零散貨物快運環線列車，每天定點發車、定線運行，在沿線各站裝卸，同時在各鐵路局中心站間開行跨局零散貨物快運班列，目前已經構建東北、京津冀、長三角等一批區域零散貨物快運網絡；四是特需班列，針對市場特種需求開行的貨運產品，比如利用高鐵快運提供城際間“單日達”或“次晨達”小件包裹快運服務，直達快速電商班列，循環班列、果蔬班列等特色貨運產品。

1.1.2 存在問題

（1）產品市場適應性不強。近年來，各區域公路配載市場不斷發展壯大，船公司也加大了國內航運線路產品的開發力度，鐵路快運產品面臨“兩頭夾擊”的嚴峻競爭環境。以常州地區為例，規模化的公路配載市場從原來的1家迅速發展成10幾家，公路專線運能大幅提升。2007年到2013年，鐵路從常州地區開往東北去向的81002次班列整車（集零為整）運量下降了約50%，集裝箱運量下降了約70%。

（2）產品開行兌現率不高。在實際運營中，受制于鐵路傳統生產組織影響，部分班列開行間隔長,平均運行速度較低,不能滿足客戶對貨物運輸時效性的要求。同時，鐵路貨運信息化服務能力不足，零散快運在貨物信息采集、中轉分撥、跟蹤查詢方面還存在不適應性。

（3）產品開發策略性不足。我國鐵路快運起步較晚，在十多年的發展中，相對成熟的產品也只有傳統的行包專列、行郵專列和五定班列，即現在的特快、快速和普快班列，開發策略不能緊貼市場需求，快運產品運量比重較低，更新換代速度較慢，多樣性不足，開拓性受限，難以滿足客戶需求。

詳見表1。

表1 2007-2013年常州地區往東北去向班列運量

1.2 公路快運現狀

（1）市場積累和行業整合的發展階段。2015年前三季度，全國公路完成貨運量257.3億t，同比增長6%。經過幾十年的發展，我國公路貨運市場規模大、分布散，大部分的貨源市場被各地分散的物流企業所盤踞。開展公路快運業務的物流企業大都未形成核心競力，服務理念落后，品牌意識不強，存在“散、小、亂”的特性，其準入門檻低，行業利潤低，服務品質低，競爭水平低，分散于全國各地的中小型專線物流企業各自為政、標準不一，導致資源分散、效率低下，社會綜合物流成本偏高，迫切需要進行產品和產業升級（見圖1）。

圖1 公路快運貨源結構細分圖

（2）專線網絡平臺嶄露頭角。公路運輸提供的物流產品多種多樣，從貨運服務形式來看，主要有整車、零擔、小件和特種運輸4類產品。近年來，以德邦、佳吉、天地華宇和新邦為代表的一批優秀的公路快運企業，提出了“定時達”、“路港快線”等產品。以傳化、安能為代表的輕資產平臺型專業聯盟，通過對社會專線物流企業的整合，構建了覆蓋全國主要城市的卡車航班網絡，為客戶提供優質的“門到門”公路快運服務（見表2）。

表2 公路專線聯盟平臺產品運營模式

1.3 “安能模式”的啟示

安能物流于2010年6月成立，從最初的4條專線合租場地開始，快速發展成為在全國擁有140余個分撥中心的專線平臺物流公司。安能的卡車航班定時定點發車，豐富的線路組合可到達全國各主要城市，1 000 km圈24 h內到達，2 000 km圈48 h內到達，3 000 km圈72 h內到達，準點率達到95%以上。安能物流將德邦、佳吉等物流公司標準化、產品化的服務模式，移植到原本分散混雜的專線貨運上，通過合并優化線路，比照航空運輸標準規范，確保車輛準時到達。分析安能物流的發展經驗，我們可以總結出以下啟示：一是構建專線運輸聯盟，整合地區專線物流企業資源，形成網絡化、標準化的貨運專線平臺；二是通過優化專線運輸產品，不斷豐富快運產品體系，為客戶提供最大的便利；三是通過規范物流服務標準，加強產品運營時效、服務態度、收貨速度等KPI考核，保障服務品質；四是注重服務品牌建設，加盟網點統一冠名，聯盟物流企業共同推廣營銷，打造高品質快運網絡；五是應用信息管理系統，將產品運營環節上所有人員和設備進行鏈接，形成完整的數據鏈，使全程貨物運作的節點透明化。

2 鐵路動態物流聯盟構建

2.1 聯盟內涵

動態物流聯盟于20世紀90年代后期在國際上興起，是在第三方物流發展基礎上物流組織的又一創新[5]。鐵路動態物流聯盟是鐵路物流企業與社會物流企業為完成特定的物流項目，結合鐵路運輸網絡及其合作伙伴的優勢資源，依托網絡信息技術平臺，按聯盟契約關系，在一定時期內形成優勢互補、風險共擔的合作性競爭組織，各成員企業以聯盟的整體優勢共同參與市場競爭，應對市場挑戰。

2.2 組織模式

物流企業動態聯盟作為一種介于企業和市場之間的動態組織，選擇合適的運作方式，可以充分發揮集成資源的優勢，最好程度的達成動態聯盟的目標。動態聯盟運行過程中不斷有企業離開和加入，不同時期各成員的地位、相互關系和行為會發生變化，所以組織模式也會有所變化。

2.3 聯盟優勢

構建動態物流聯盟運作模式，符合我國的物流行業現狀，有利于改善快運市場經營環境，減少組織間無序競爭；有利于整合社會優質物流資源，各合作方根據自身服務范圍與特點，集中力量發展專業化服務；有利于提升鐵路物流企業專業化水平，發揮鐵路運輸規模化優勢；有利于鐵路物流企業向現代物流發展轉型，提升鐵路貨運產品市場競爭力。

3 快運產品開發策略優化

動態物流聯盟是有生命周期的聯盟，其組織過程分為聯盟醞釀、聯盟組建、聯盟運行和聯盟解體4個階段。通過構建以鐵路快運產品開發為目標任務的動態物流聯盟，我們把貨運產品的開發策略與聯盟生命周期有機結合起來（見圖2）。

圖2 基于動態物流聯盟運作模式的鐵路快運產品開發策略

3.1 醞釀階段

鐵路物流企業在組建動態物流聯盟之前的首要任務是展開市場調研，識別市場機遇，同時根據企業自身的運輸組織能力，做好鐵路快運產品體系的規劃設計，找出現實能力與目標任務的差距，確定完成貨運產品開發的方式和聯盟伙伴。

（1）產品體系規劃。鐵路物流企業從運輸速度、運到期限、開行方式等角度考慮鐵路快運產品的分類和體系設計。按運輸速度劃分。鐵路快運可以劃分為250 km/h、160 km/h、120 km/h和80 km/h四種速度類型；按送達時限劃分，鐵路快運可以根據市場需求提供當日達、次日達、隔日達、多日達等不同運到期限的運輸產品；按開行方式劃分，針對大眾貨源組織客車化快運列車，針對企業批量性、差異化的運輸需求，組織“點對點”、“門到門”的定制化快運產品。

（2）市場需求分析。鐵路物流企業通過充分的市場調研，分析評估快運產品開發的市場機遇，確定要開發的快運產品目標，通過組建動態物流聯盟來實現目標。以常州-廣州快運班列為例，通過前期市場調研，公路運輸2天送達，如果鐵路開行快速貨物班列，按120 km時速運行，30 h即可到達，加上合理的價格策略，鐵路運輸將有較大的市場競爭力。

3.2 組建階段

組建階段的主要任務是構建鐵路動態物流聯盟的結構框架,包括伙伴企業選擇、合作契約簽訂、信息平臺構建等,確保動態物流聯盟的運行。

（1）選擇合作伙伴。在當前的公路快運市場，貨運專線是一個數量巨大的群體，雖然規模較小，管理粗放，但也不乏一些特定去向的精品專線。在常州-廣州快運班列產品籌劃過程中，鐵路選擇與常州地區實力較強的物流公司合作，該公司每日能組織20余輛集卡發往廣州，貨源穩定。鐵路企業應以貨運改革為契機，挑選合適的、具有發展潛力的社會物流企業合作，協調好各方業務關系與利益分配，打造更加穩固契合的物流聯盟。

（2）組建開發團隊。根據確定的貨運產品開發目標任務，動態物流聯盟合作伙伴開始共同組建產品開發項目團隊，確定項目經理和項目團隊人選。項目經理在動態物流聯盟的框架下，全面負責項目團隊管理，協調合作伙伴、利益主體的關系。項目團隊的具體職責、組織形式、人員構成和人員配備等根據產品開發的復雜程度、規模和持續時間等因素確定。

3.3 運行階段

動態物流聯盟運作階段確定合作伙伴的參與方式、協調機制、利益風險分配方案，完成快運產品的開發組織、運營管理和績效考核。

（1）開發組織。根據鐵路動態物流聯盟中企業的核心競爭力，將產品開發任務分配給各個合作伙伴，明確任務完成期限和任務質量要求。產品開發團隊需要協調鐵路和社會物流企業的優勢資源，組織人員開展市場分析，詳細設計快運產品開行方案和運輸價格，制定市場營銷策略以及后續的產品試運行計劃。

（2）運作監管。首先，動態物流聯盟要運用統一的信息平臺，確保鐵路與社會物流企業之間業務信息的有效溝通；其次，要針對某一特定的快運班列產品設定具體作業方案、運到時限、管理措施和考核要求；第三要設立了物流調度平臺，實時監控快運列車運行狀態，掌握快運貨物裝卸運送的全過程。

（3）分配機制。社會物流企業參與聯盟的根本目的就是追求利益，因此制定公平合理的利益分配機制是動態物流聯盟成功運作的關鍵。從合作博弈的角度，我們可以利用Shapley值法計算聯盟企業中每個企業的合理收益，最大限度地保證動態物流聯盟利益分配的公平性，從而使聯盟成員企業的個體目標與聯盟的整體目標不斷趨近一致[7]。

3.4 解體階段

快運產品作為一種特殊的產品，同實物產品一樣有其產品的市場生命周期，包含產品導入期、成長期、成熟期、衰退期4個周期。隨著市場競爭環境和區域貨源結構的變化，鐵路快運產品要隨之做出調整，聯盟解體階段主要是對快運產品運營期的評估，總結運作經驗，包括產品績效評價、經驗數據記錄等。績效評價是對快運產品的運行結果進行總結評價，小結產品運作過程中的不足，這是聯盟運作的寶貴資源，特別是對鐵路物流企業來說，通過聯盟運作，認識自身不足，吸收社會物流企業的長處,為企業轉型發展提供借鑒經驗。

4 結束語

對于鐵路企業來說，構建動態物流聯盟，開展快運產品聯合開發策略，獲取的不僅僅是經濟收益，更多的是通過合作學習，在管理、人才、技術、經營網絡和信息等方面得到全方位的提高，使鐵路物流企業在今后的發展中以更加靈活的方式參與市場競爭。截至2015年9月份，上海局共開行特需班列260余列/8000余車，取得了良好的社會效益和經濟效益。

責任編輯：宋飛 余鐵

來稿時間：2015-11-30