“互聯網+”時代的戰略思維

文/任愛民

“互聯網+”時代的戰略思維

文/任愛民

互聯網+時代的戰略方式與傳統戰略的關鍵差異點主要體現在三個方面：戰略規劃方式迭代化、戰略實現手段互聯化和業務模式設計平臺化。

從國家領導人的大力倡導，到互聯網實踐者的個性詮釋，再到傳統企業家的線上突破，都在加速催化“互聯網+”這一概念，使之更加務實、更加增值、更加百花齊放?？偨Y來看，互聯網+時代的戰略方式與傳統戰略的關鍵差異點主要體現在三個方面：戰略規劃方式迭代化、戰略實現手段互聯化和業務模式設計平臺化。

戰略規劃方式迭代化

隨著競爭的日益加劇、市場的頻繁變化和互聯網創新的迅猛沖擊，戰略規劃的周期變得越來越短；而臨時性的戰略專題決策卻越來越成為戰略工作的核心內容，這些戰略專題通常來自于行業政策變化的應對、數字化新技術的應對、競爭對手新策略的應對、自身創新策略研討，以及公司領導外出考察后的新想法等等，這些專題決策經常會對常規的戰略規劃內容產生重大或顛覆性的影響，從而需要重新修訂既有的戰略。

這就是“持續的決策導向的戰略規劃模式”，本質上就是快速迭代的戰略規劃方式?；ヂ摼W+時代的戰略規劃方式應該是并行的兩條線，一條是傳統、常規、例行的三年或五年戰略，其目的是明晰企業未來的框架性戰略思路，為了適度聚焦方向和有效配置資源；另一條是創新的、臨時性、例外的戰略專題決策線，其目的是應對市場的頻繁變化，為了抓住稍縱即逝的機會和應對顛覆性的競爭；這兩條線，一實一虛，長短結合、交互配合，從而可以找到互聯網+時代應對競爭的合理平衡點。

互聯網+時代的驅動要素與以往相比，發生了翻天覆地的變化。尤其是智能設備和移動互聯網、社交網絡和無縫協作、非結構化數據的運用（大數據）、精度數據挖掘和大規模定制化、云平臺和各類APP應用，這些新的互聯網技術使得我們的戰略實現手段極度豐富化和多樣化。一方面，我們企業內部需要有專門的部門和人才持續地追蹤和研究這些技術的發展方向和應用趨勢；另一方面，更需要探索各種各樣的合作機制，積極與相關互聯網技術機構建立長期戰略合作伙伴關系，追求共同發展，這就是互聯網+時代的眾籌戰略。

業務模式設計平臺化

在互聯網技術和群體創造（眾籌）的驅動下，傳統價值鏈導向的商業模式逐漸向平臺化的商業模式遷移是互聯網+時代的最大亮點。因為，互聯網+時代的競爭方式與過去相比，發生了根本性的變化，主要體現在四個方面。

第一，個性體驗。現在中國的客戶正處于消費升級的過程中，有實力的消費者們越來越關注自己的個性化體驗，哪家企業能夠滿足客戶的個性化需求和體驗，這家企業就能夠贏得客戶，并增強與客戶的粘性。

第二，多向互動?？蛻舻膫€性化體驗的滿足是靠多向互動來實現的；主動設計多向互動機制以滿足客戶個性化體驗的實現是數字化創新的重點工作，這種機制可以激發各方的積極性和創造性。

第三，參與平臺（或交易平臺）。多向互動機制是通過構建參與平臺來固化和持續完善的，這種參與平臺可以是線下的實體平臺，比如實體店、會員俱樂部、專家講壇等；也可以是線上的虛擬平臺，比如企業網站、相關社區、APP等。這些參與平臺的構建大多通過新的數字技術來驅動和實現，比如移動互聯、物聯網等。其中，有些參與平臺最終會促成企業與客戶的交易（交易平臺），從而實現企業的價值。

第四，生態系統。通過線上、線下多個平臺的個性化組合，進而進行相關領域的延展，就形成了該企業個性化生態系統的雛形；逐步成熟后，就成為競爭對手很難模仿和超越的個性化生態圈，從而實現了自身的差異化價值創造。

這就是數字化驅動的群體創造模式，是互聯網+時代的平臺戰略模式，群體創造作為一種平臺模式，是企業與利益相關者不斷擴展互惠互利的互聯網共贏模式，其本質是通過“個性體驗、多向互動、參與平臺、生態系統”四個層次，來實現企業從傳統價值創造向互聯網+時代新價值模式的跨越式演變。

以上，我們看到了互聯網+時代在戰略規劃方式、戰略實現手段和業務模式設計方面的巨大變化，那我們的戰略思維方式也應該隨之進行相應調整和完善，該繼承的繼承，該顛覆的一定要顛覆，否則，一定會被新時代的車輪無情碾軋。

(作者為普華永道管理咨詢部合伙人)