眾包或已過時 “快閃公司”才是進階版

托馬斯·史班達

近年來在多個產業領域方興未艾的公司雛形。

True Story是一款新近開發的移動端紙牌游戲，玩家們從日常生活汲取靈感并制成一個個故事在APP上進行交易……乍一看，從組織結構上而言，True Story的開發團隊與任何一家游戲出品公司并無二致：它有內容部門，視效創意人員，程序開發者，甚至還有專門的游戲“試玩”部門來確保整個應用沒有明顯的缺陷。

然而事實上，True Story的經營者與一般公司有著天壤之別——所有的團隊成員均為不曾謀面的自由職業者，或許更令人訝異的是，整個組織僅為開發這款游戲APP而設、項目完成之后即解散。

兩位來自斯坦福大學的教授——他們同時也是True Story團隊藉以建立的數字平臺Foundry的創始人——給這樣的組織形態賦予的一個新名字：“快閃公司”（Flash Organization）。

說起快閃公司，不得不提一下與眾包概念的區別。斯坦福計算機科學助理教授邁克爾·伯恩斯坦介紹說：“傳統的眾包有其局限性，例如：當人們想要達成一個開放式、復雜性的目標時，眾包便無法下手。因為，上述這樣的工作目標首先無法被預先定義、更遑論分解成數千個獨立的小任務……它們的實施與交付無不貫穿著‘適應、‘重新規劃以及‘改變的特質。”

同為斯坦福的管理學助理教授梅麗莎·瓦倫特補充道：“我們所稱的快閃組織，不再秉承工業革命時代僵化的人力模式，而是從全球范圍互聯的一個人力庫中去‘流動地組裝與調整，從而形成一個高效的快閃團隊。”

一部‘無意識的快閃公司發展史

好萊塢或許是最早“應對復雜項目之臨時組織”的誕生地（產業）之一。電影制作業很容易可以解釋：為了一部特定的作品而集齊導演、編劇、演員乃至服裝和場景設計師于一體，并且還可能要配備各類特效技師等。這一切的成本相加又必須控制在預算范圍內——因此，“按需增加人力”要比一個公司常年供養一個團隊要經濟得多。

而在數字時代，上述臨時組織的集結成本又得以進一步降低：因為借助信息技術，組織者在甄選人才、酬勞議價、合同簽署等環節都比以往任何時候便捷得多。

由此可以解釋，快閃公司的雛形近年來在多個產業領域方興未艾。例如，在軟件制作領域，有一個叫Gister的互聯網平臺成立于2014年，專事將自由職業身份的軟件開發者組成臨時工作小組，因此創業者（哪怕沒有任何技術背景）只要有了一個好的創意想法，就能有成熟的程序員團隊在后臺用不到幾個月時間開發出APP;在娛樂行業，一個叫Artella的平臺幫助整合自由動畫制作者和音效師等人力資源，業界認為此舉形成的動畫制作成本優勢有望撼動老牌的影視工作室在江湖上的地位。此外，甚至在醫藥研發領域都有相關人力集結的數字化平臺涌現。

而斯坦佛大學的伯恩斯和瓦倫丁兩位實干派教授則希望走得更遠一些。他們親自創建的Foundry平臺上，所有整合與運行臨時組織的活動全部都是自動化的，甚至連一個電話都不需要打！

具體來說，在Foundry平臺的每一個項目發起人從一張組織結構圖開始，首先的任務是按圖填補職位空缺：公司借助Upwork（系一個第三方大型自由職業者平臺）向符合資質的工作者發出邀請郵件，一旦實現雇傭（這本身也由Foundry自動完成），項目領導者便通過社交軟件Slack進行實時交流，包括分派工作任務、跟進項目實施等。值得一提的是，前述的組織結構圖完全可按實際情況更新修訂，以便產生新的職位與額外的工作者加入。

伯恩斯坦教授說，不只True Story項目，迄今為止在Foundry平臺已成功發起了若干快閃組織：其中包括一個醫療急救人員與醫院之間的實時溝通軟件應用，以及一個管理咨詢公司為客戶進行定制化小型論壇的網絡工具開發團隊。

“我們通過Foundry平臺的實際演繹，希望看看每個人僅憑著輕輕的點擊就能組織起一家公司的愿景能否得以實現。” 伯恩斯坦說。

快閃公司帶來的經驗

閃存模式固然聽起來很酷，但研究人員具體分析下來，發現其有若干“適用土壤”以及“成功經驗”。

第一，它將很大程度上依賴數據和算法。據Gigster聯合創始人羅杰·迪克介紹，哪怕是快閃團隊解散后，團隊成員之間都需要在平臺上互相打分，每個項目人均約形成20-30個數據點——籍由人工智能系統匯總成一些特征與形態（patterns），以便于未來項目領導人在平臺使用時實現組隊優化。

第二，需要工作者在現實世界中既已成為成熟的、能擔當的角色勝任人。舉例來說，災害應對小組和急診搶救團隊——即使他們之前從來沒有見過面——處理復雜任務的效率歷來令社會學家乃至組織學理論者敬佩有加。而它背后的一個基本道理便是，每個人都對工作及任務分工的理解非常清晰和到位。

第三，或許可以稱作為“最不可能創新”的環節，即中層管理（middle management）的不可或缺。在典型地由自由職業者執行工作的快閃組織，管理者和工作者的身份也是相結合的。

以True Story團隊為例，其創始人之一丹尼爾·斯坦伯克就認為，如果沒有中層管理者，該款游戲甚至都無法玩轉起來。他回憶說，當最初看到玩家們在紙牌卡上提交的原創短詩時，他和業務伙伴就有一個深刻印象：“大部分內容真的挺差勁。”

但有一些并不那么糟糕。他補充說。接下來是一段漫長而折磨人的周期：一部分具有修改價值的詩被退回作者手里，建議他們再次嘗試一番;而這個過程是由另一個自由職業者——他被聘請來專門審閱和反饋作品、并負責監督跟進——完成的。他后來甚至被玩笑地命名為“首席詩歌官”。斯坦伯克說：“從某種程度而言，他就是一位為質量負責的中層管理者，這很奏效。”

快閃模式也有局限

快閃組織有其明顯的局限性。它更適用于從事有著明確生命周期/截止期的項目，而不是恒久型的公司組織。試想，微軟公司極可能不會用快閃團隊來從事Windows項目開發，況且Windows每幾年就會更新一次版本。

同時，白領身份的自由職業者——當然，可能并不只于白領階層，也可包括像亞馬遜Mechanical Turk平臺上無數的分享經濟從業者——往往體會不到作為傳統組織成員的職業滿足感和歸屬感，代之的更多是一種獨自一人工作的氛圍。這樣的模式或許會加深不安全感，尤其是快閃公司并不太可能提供健康或退休福利待遇的前提下。

但話說回來，快閃組織具有革命性的潛力在于其內核的靈活性。它使得原本未獲期待的“職業通道向上流動性”成為可能：前述文中改良詩作的撰稿人被提升至中層管理者的位置便是一個實例。與此同時，在近幾十年經濟走低時期失去崗位，或者被邊緣化的數百中層管理者則有望重新獲得發揮一技之長的舞臺。

“我們別忘了，在快閃公司項目經理是最稀缺的資源。” 瓦倫丁教授說：“這是一個關鍵的、并不那么容易被填補的職位。”endprint